Hoe ben jij als econoom in de zorg terechtgekomen?

‘Ik werkte bij verzekeraars. Bij Interpolis en Univé ging het er nog echt over dat we er voor de mensen wilden zijn. Later werkte ik bij Achmea Europe, we wilden Europa veroveren. Het was reuze interessant om te doen, maar uiteindelijk ging het vooral over geld. Er was een moment dat we bedrijven verkochten in Roemenië en in België, puur om de balans te verkorten. De mensen vonden het verschrikkelijk. Toen wist ik: hier wil ik mijn energie niet meer aan besteden. Ik wilde iets doen wat betekenis heeft. Ik ben gaan onderzoeken of een overstap naar de zorg bij me zou passen. Een headhunter zei: “Om in de zorg te kunnen aarden moet je kunnen omgaan met eigenwijze mensen. Daar moet je lol in hebben.” Toen dacht ik: dat heb ik. Ik had gewerkt met Grieken, die hebben heel andere ideeën over het leven en zakendoen, daar had ik schik in. Ik ben een Limburger, dat scheelt ook, ik denk niet dat ik alles al weet. Toen ben ik gaan praten met Melvin Samsom, destijds bestuursvoorzitter van het Radboudumc, een uiterst bevlogen man. De zorg kan beter, vonden we beiden.’

Na het Radboudumc heb je gewerkt aan de transformatie van het Karolinska University Hospital in Stockholm, Zweden. Melvin Samsom was ook daar CEO. Wat heb je daar geleerd?

‘Dat er veel lukt zolang je er een goed verhaal bij hebt. In het Karolinska zijn we vrij radicaal geweest: de zorg is volledig rondom de patiënt georganiseerd. Alle artsen en zorgverleners die met een bepaalde patiëntengroep te maken hadden namen samen die zorg op zich. Daarmee werden de traditionele afdelingen in feite afgeschaft. Dan krijg je een fundamenteel andere dynamiek. Uitgangspunt werd wat de patiënt belangrijk vindt. Een mooi voorbeeld vind ik dat kinderen met aangeboren afwijkingen werd gevraagd: “Wat vind jij belangrijk?” “Dat ik een fietshelm op kan,” zei een kind met een afwijking aan het hoofd, “want ik wil fietsen met mijn vriendjes.” Dat werd toen het doel van de behandeling.
‘Natuurlijk was er weerstand, omdat mensen nou eenmaal moeite hebben met veranderingen. Vooral hoofden van afdelingen, die het in de oude structuur voor het zeggen hadden, zagen hun belangen op het spel staan. Het was aan ons om ze toch mee te krijgen. Door ze te helpen hun grenzen te verruimen. Door te observeren, te begrijpen wat er speelt en daarop te acteren, of soms juist niet. Door het te durven benoemen als iemand niet goed genoeg is of de boel saboteert. Het was een hoop struikelen, stotteren en strompelen. Maar het lukte uiteindelijk om de mensen mee te krijgen. Omdat het verhaal klopte! Dat is de crux. Vaak is het verhaal dat een fusie tot meer efficiency en lagere overhead leidt, of iets dergelijks. Dat vind ik een verhaal van niks. Maar als het verhaal is: als we het anders doen dan is dat beter voor de patiënt, dan heb je iets waaraan mensen zich kunnen verbinden. Dan sta je als leider ook steviger.’

Waarom koos je daarna voor het Máxima?

‘Toen ik hier in het Máxima binnenkwam voor een oriënterend gesprek, dacht ik meteen: dit is het. Hier ga ik werken. Ik moet het ze alleen nog even vertellen. Dat is wat dit huis met je doet. Ik voelde direct de kleinschaligheid, de betrokkenheid. Het zit in de kleuren, de materialen. In de vriendelijkheid. In de kinderen natuurlijk, die je overal ziet.’

Mensen in de zorg werken in uitersten, schreef je onlangs in een essay. Wat bedoel je daarmee?

‘De mensen die in de zorg werken zijn doorgaans gedreven: ze gaan vol voor hun patiënten en voelen zich verantwoordelijk. Dat is vaak persoonlijk gemotiveerd en wordt persoonlijk ervaren. Dat is waanzinnig mooi, maar het maakt mensen ook kwetsbaar, omdat ze soms vergeten om ook goed voor zichzelf te zorgen. En organisaties dat ook onvoldoende doen. Dat is een merkwaardige tegenstelling. Een spagaat. Die spagaat wordt problematisch op het moment dat mensen het uiterste van zichzelf moeten vragen. Zoals in coronatijd. Onlangs wees organisatiefilosoof Mieke Moor me op een model van Jaap Voigt, voormalig hockeyer en organisatieadviseur. Op de horizontale as zet hij de zintuigelijke wereld. Alles wat er tussen mensen gebeurt. De drukte, de haast. De verticale as gaat over zingeving, inspiratie en verbinding. Waarom zijn we hier? Wat is de zin van het bestaan? In dat model herkende ik ons. Dat is wat ik bedoel! De mensen bij het Máxima werken continu op de uitersten van beide assen. Aan de ene kant is er de enorme bevlogenheid om het goede te doen, aan de andere kant is er de drukke werkelijkheid van alledag. En mijn boodschap is: dat is geen gezonde combinatie. Dat is niet duurzaam. Daar moet iets tegenover staan.’

Wat zoal?

‘Vaak wordt er dan gedacht aan efficiënter werken of hogere beloningen, maar dat is niet mijn taal. Ik denk dat het antwoord is dat we de stilte meer moeten opzoeken, momenten van reflectie moeten organiseren. Vanmiddag zit ik bijeen met twaalf anderen uit dit huis – verpleegkundigen, artsen, een fysiotherapeute – en een filosoof. Hij neemt teksten mee en aan de hand daarvan bespreken we hoe het is om hier te werken. Dat is een typisch voorbeeld van stilte die nodig is om weer even te begrijpen wat je doet, en waarom. De filosofe Hannah Arendt noemt dat “het persoonlijke domein van het werk”. We houden ook socratische gesprekken. Altijd in groepjes, omdat ik denk dat het goed is om elkaars verhalen te horen, zodat je ook weet wat de ander bezighoudt en motiveert. Dat creëert enorme verbinding. Ik organiseer bewust gesprekken tussen de verschillende disciplines in huis, omdat ze soms te weinig beeld hebben bij wat ze kunnen betekenen voor elkaar en wel allerlei beelden over elkaar hebben. Mensen vinden het prettig elkaar te ontmoeten. In de drukte zit ook veel alleenheid.
‘Het heeft voor mij allemaal te maken met waardigheid. Ik vind dat we mensen onwaardig behandelen als we ze reduceren tot wat ze doen. Het is ook belangrijk om te reflecteren op wat je aan het doen bent: doen we dat wel goed? Als je daar geen tijd voor neemt omdat je te druk bent, mis je de mogelijkheid om het beter te doen.’

Vindt iedereen die bezinning prettig?

‘Het is evident dat er veel belangstelling is. We hebben bijeenkomsten waar Frits Spits medewerkers interviewt over waarom ze hier werken en hoe ze dat vinden. Dat zijn kleine, korte gesprekken, en de zaal zit altijd vol. Omdat het werk hier soms behoorlijk intens kan zijn en we die ervaringen met z’n allen willen delen. Omdat je dan weer even landt, bij jezelf komt. De gesprekken gaan ook altijd over werken in het Máxima, over wat wíj́ hier doen. Zodat het dichtbij voelt en blijft resoneren. Maar soms is het lastig voor mensen. Als je altijd in het uiterste van de drukte leeft, is het opzoeken van de stilte in eerste instantie oncomfortabel. Dus moeten we goede vormen vinden, zodat mensen zich niet al te naakt voelen.’

Gaat dit ook helpen het personeelstekort op te lossen?

‘Ik denk dat mensen beter functioneren als ze met een manager of organisatie te maken hebben die zich iets van hen aantrekt. Als ze er voor elkaar zijn. Als er ruimte is voor bezinning. Dat draagt allemaal bij aan hoe mensen zich voelen in een organisatie. Dus ja, ik vind dat we in de zorg een punt moeten maken van reflectie, naast zaken als efficiency. Ik denk echt dat we mensen zo langer voor de zorg kunnen behouden, want het is niet dat ze niet willen. De meeste mensen vinden het verschrikkelijk als ze het niet langer volhouden. En volgens mij weten we dit met elkaar, maar dwingt het systeem ons steeds naar de uitersten en worden we daarin meegezogen. Als hier een kwaliteitsinstituut langskomt met indicatoren waarop ze de zorg gaan beoordelen, dan gaat het daarover, over metingen en doelstellingen en getallen, en niet meer over de mensen. En dat wordt gevoeld.’

Jouw kamer staat vol kunst. Waarom?

‘Deze kunstwerken zijn bijna allemaal gemaakt door mijn vrouw. In het Radboudumc ben ik hiermee begonnen: overbodige kantoordingen mijn kamer uit, keramiek van mijn vrouw erin. Ik voel me daar goed bij. Door de kamer zo te laten zijn, voelen mensen die hier komen zich ook anders en hebben we een ander gesprek. In het Radboudumc heb ik kunst ook ingezet. Zo hebben we kunstenaars gevraagd om de onderzoeken die we deden te verbeelden. Die kunst lieten we vervolgens zien in het ziekenhuis. Kunst is ook onderdeel geworden van het curriculum. Het eerste examen is een schilderij van de realist Pyke Koch: wat zie je? Met de gedachte: je wordt een betere arts als je goed leert observeren. Dus potdikkie, wat is er toch veel moois om met elkaar te ervaren. Bij het discours rond efficiency in de zorg en wachtlijsten hebben ze mij niet nodig. Op dit gebied draag ik graag bij.’

CV
Jan Engelen (Heerlen, 1959) begon zijn carrière in de zorg in het Radboudumc, waar hij van 2011 tot en met 2015 directeur HR was. In 2016 vertrok hij naar Stockholm om als directeur Leiderschap te werken aan een fundamentele transformatie van het Karolinska University Hospital. Sinds zijn terugkeer in Nederland in 2019 is hij directeur HR bij het Prinses Máxima Centrum voor kinderoncologie in Utrecht en verzorgt hij bij Nyenrode Business Universiteit programma’s over leiderschap in de zorg: Leading change in healthcare.

Lees ook de eerdere Kopzorg interviews, met Peter Dijkshoorn of Emmeke van Eersel. Op zoek naar meer inspiratie? U kunt zich aanmelden voor de zorgnieuwsbrief van SeederDeBoer of contact opnemen met Anke ter Horst.