In de zorg wemelt het van de groeperingen die allemaal verschillende belangen menen te vertegenwoordigen. Maar gaat het iedereen niet om een en hetzelfde belang: goede zorg?
Filosofe Martha Nussbaum stelt dat een samenleving (of zorgorganisatie) die alleen bij elkaar wordt gehouden door een tijdelijk compromis, waarschijnlijk geen lang leven beschoren is. Een samenleving kan alleen stabiel zijn indien de basisprincipes geestdriftig worden omhelsd. Politieke beginselen en instituties die getuigen van een gelijk respect voor iedereen en borg staan voor essentiële onderdelen van vrijheid en materiële steun. Wat moeten we dan doen om emoties (geestdrift) te cultiveren die zulke beginselen en instituties ondersteunen en in stand houden (omhelzen)? vraagt Martha Nussbaum zich af. Jopie Nooren, ondervoorzitter van de Eerste Kamer en bestuurder van Bartiméus, was co-host bij een gesprek over de betekenis hiervan voor zorgbestuurders. Het gesprek leidde tot drie gouden regels, vertaald naar citaten van Martha Nussbaum.

1. “Zorg voor een open kritische ruimte”

Paul van Gennip, bestuurder ouderenzorginstelling het Parkhuis, heeft het organisatiebeleid ‘uit handen gegeven’. Rond een beleidsonderwerp kan zich een coalitie van medewerkers vormen, waarbij de functie niet relevant is. Het gaat erom dat het onderwerp hen aangrijpt. Werkbare oplossingen ontstaan door de mensen die met het onderwerp te maken hebben uit te vragen en mee te laten denken, is zijn ervaring. Van Gennip accepteert iedere uitkomst en voert die ook echt uit waarbij hij slechts twee voorwaarden stelt: iedereen in de coalitie moet het een goed idee vinden en het moet binnen drie maanden te realiseren zijn.
Na die drie maanden worden de voorstellen gepresenteerd in een bijeenkomst met de ondernemingsraad, cliëntenraad en het managementteam waarna de besluitvorming nog slechts een formaliteit is.

MDL-arts Marc Verhagen ziet in zijn ziekenhuis op kleine schaal dergelijke coalities, ‘productive ward’ genaamd. De kunst is om de verschillende initiatieven in het ziekenhuis goed te coördineren.
Als je die coalities goed weet te organiseren, zou één adviesraad voor alle professionals voldoende kunnen zijn om alle formele zaken ‘af te tikken’, benoemt Wouter van Soest.

2. “Zie ieder mens als een doel op zich, en niet louter als middel tot de doelen van anderen”

Belanghebbendenorganen vertegenwoordigen niet alle behoeften van medewerkers en bewoners, is de ervaring van Fieke van Deutekom, bestuurder van Kalorama. Ook zij heeft de zeggenschap in haar organisatie verbreed door open organisatieoverleg met een openbare agenda waar iedereen die dat wil kan meepraten. Als bestuurder zoekt ze steeds weer direct contact.  Bijvoorbeeld door berichten de organisatie in te sturen waarmee de bestuurder laat weten dat ze de emoties begrijpt en deelt.

Jaap Kappert, verpleegkundig specialist, ziet hoe lastig het kan zijn om ‘de hiërarchie te doorbreken’. Medewerkers vinden het moeilijk om naar een bestuurder toe te stappen en zien de bestuurder eerder als instituut dan als benaderbaar mens. Hij vindt het daarom van belang dat bestuurders zich kwetsbaar durven opstellen, dilemma’s delen en emoties uiten.

3. “Voer een continue waakzame dialoog tussen levendige verbeelding en neutrale principes”

Wouter van Soest vertaalt als branchedirecteur van Actiz emoties in zijn communicatie met de politiek om oog voor de ouderenzorg te vragen. Dat noemt hij geen belangenbehartiging, maar ‘het organiseren van aandacht en kennis om middelen te krijgen’. Levendige verbeelding kan dus helpen om (neutrale) verdeelprincipes van schaarse middelen te beïnvloeden.

Regels (neutrale principes) zijn in de praktijk vaak onvoldoende toegespitst op de situatie. Daarom is het nodig te onderzoeken wat de gemeenschappelijke factoren zijn in de behoeften van verschillende belanghebbenden, raakvlakken vast te stellen en daarop in te spelen. Door in verbinding te staan met de werkvloer en ruimte te laten om te experimenteren en weer bij te stellen kan dit bereikt worden, vult Jopie Nooren aan.

Obstakels bij de naleving van de drie gouden regels

• Hiërarchie zit in de hoofden van medewerkers, zelfs als je niet hiërarchisch wilt besturen. Het vraagt tijd, voorbeeldgedrag en consistentie om dit te veranderen. De commandostructuur van de eerste coronacrisis heeft de hiërarchie juist benadrukt.
• Medewerkers voelen zich schuldig om ‘de werkplek te verlaten’ voor beleidsoverleg. Hoe stimuleer je als bestuurder de bereidheid en interesse om mee te denken?
• Tijdgebrek: hoe stellen zorgverleners prioriteiten? Uit het gesprek kwam het belang naar voren van aandacht voor elkaar als collega’s. Hoe maak je hier ruimte voor?
• Verborgen en conflicterende behoeften. Hoe krijg je alle behoeften boven water en met elkaar in overeenstemming in zorgorganisaties, waar de verhoudingen niet altijd gelijkwaardig zijn, ook tussen zorgverlener en zorgbehoevende.
• In tijden van crisis blijkt een gezamenlijk perspectief, ‘iets om naartoe te werken’, juist heel fijn. Als de bestuurder dat niet biedt, wie dan wel?

Deze dilemma’s nemen we mee naar het volgende gesprek op 7 december met onder meer Hans Feenstra en Hugo Keuzenkamp, waarin ‘macht’ centraal staat aan de hand van filosoof Michel Foucault. Meeluisteren en/of praten kan na aanmelding via sbijloos@bosmanvos.nl