In dit artikel geven we je een voorbeeld van de regio Rotterdam Rijnmond, waar een bestaande samenwerking is op het gebied van digitalisering en een gezamenlijke projectenkalender. Martin Kalshoven (Erasmus MC), Maarten Wittop Koning (Stichting RijnmondNet) en Herbert Fetter (Morgens) beschrijven de aanpak in de regio, de succesfactoren en wat de volgende stappen zijn.

Martin Kalshoven is Manager Informatiemanagement van het Erasmus MC en in zijn rol actief in het stimuleren van de digitalisering van de Rijnmondregio.
 
Maarten Wittop Koning is directeur van RijnmondNet. RijnmondNet is de samenwerkingsorganisatie (RSO) in de regio Rijnmond die de uitwisseling van medische gegevens faciliteert voor en door de zorg.

De samenwerking in beeld

De regio bestaat niet. In dit geval kan je ook lastig spreken van ‘de Rijnmondregio’. Er zullen altijd grenzen zijn en alle partijen in de regio werken ook samen met andere partijen buiten de regio. In dit geval is de samenwerking in de Rijnmondregio ontstaan vanuit een groep ziekenhuizen met de gedeelde ambitie om de digitale samenwerking te bevorderen. Inmiddels is dit uitgegroeid tot een vaste groep van tien ziekenhuizen en een revalidatiezorginstelling met een totaal werkgebied tot ver buiten de regio Rijnmond. Uitgangspunt is dat instellingen altijd kunnen aansluiten als dat meerwaarde oplevert voor de zorgpartijen in de regio.

Er zijn verschillende niveaus waarop een samenwerking kan ontstaan; bestuurlijk, zorginhoudelijk of vanuit de digitaliseringskansen. In dit geval is de samenwerking gestart vanuit het idee om door digitalisering de patiëntenzorg te verbeteren en op CIO-niveau ingericht. Wel is al snel de verbinding gemaakt met het reeds aanwezige regionale SRZ-bestuur (Stichting Samenwerkende Rijnmond Ziekenhuizen) zodat indien nodig bestuurlijke commitment verkregen kan worden.

Verder is er continu afstemming gezocht met CMIO’s van de instellingen. Vrijwel alle zorginstellingen in Nederland worstelen met het op orde krijgen van de techniek. Tijdens deze fase is het lastig om de zorgverleners in de projecten actief te houden. De techniek in deze regio is inmiddels aardig op orde. Hierdoor lukt het nu veel beter om de stap te maken naar het verbeteren van zorgprocessen. In dit geval het optimaliseren van het verwijsproces tussen ziekenhuizen, informatiebeschikbaarheid en het MDO-proces.

Structuur is nodig, maar het gaat om de mensen – de succesfactoren

De kern van samenwerken gaat om mensen. Alleen een stuurgroep inrichten en een projectteam aan het werk zetten is niet voldoende. Het gaat om mensen die elkaar vinden op een gedeelde ambitie en oog hebben voor elkaars belangen. Als het puntje bij het paaltje komt is de interne organisatie vrijwel altijd prioriteit één. Zo vraagt een nieuwe EPD-versie implementeren een enorme interne focus. Regionale samenwerking komt dan even op prioriteit twee. Het is belangrijk om dit te onderkennen en te bespreken. Hoe gaan we hiermee om? Hoe kan de regio verder? Wanneer sluit de instelling weer aan?

Het is ook belangrijk te realiseren dat een enkele instelling niet al het benodigde werk in zijn eentje kan organiseren, maar dat ook niet hoeft als je het in gezamenlijkheid uitvoert. Contractmanagement, beveiligingstoetsen, testen etc. kunnen door één of enkele instellingen worden opgepakt, waarbij de anderen de review doen. Door begrip te hebben voor elkaars situatie en belangen ontstaat een vertrouwensbasis voor samenwerking die dus ook daadwerkelijk minder werk kost. Dit geldt niet alleen in de regionale stuurgroep, maar door de gehele samenwerking heen.

Samen verder kijken dan de eigen organisatie

De collega’s in de projecten behoren zeker tot de succesfactoren. Zoek collega’s die het leuk vinden om over de muren te kijken van de eigen organisatie. Dit vraagt andere vaardigheden en interesses dan een standaard project uitvoeren in de interne organisatie. Geef deze mensen vervolgens ook het podium dat ze verdienen. Door de regio en de collega’s het juiste podium te geven groeit het enthousiasme in de regio én zien bijvoorbeeld aangrenzende regio’s ook de ontwikkelingen. Dit zorgt voor een aanstekelijke werking waarbij dit als een olievlek zal groeien.

Uiteraard moet er een goede projectorganisatie en structuur zijn. Kijk naar een projectorganisatie met diverse disciplines (techniek, operatie, communicatie en verandermanagement). Een structuur met frequente stuurgroep en dagelijks bestuur helpt om snel beslissingen te kunnen nemen. Tegelijk dient ook op projectleidersniveau en vanuit de CMIO’s frequent afstemming te zijn, om snel te kunnen inspelen op ontwikkelingen. Belangrijk is ook om duidelijke afspraken te maken over financiële onderbouwing. Een goede meerjarenbegroting, naar draagkracht met mogelijkheden voor in-kind bijdragen op specifieke rollen of resources.

Keuzes maken als regio in zeven stappen

Zoals genoemd in de inleiding is deze regio al gestart met het gezamenlijk vaststellen van een projectenkalender. Om tot dit resultaat te komen heeft de regio zeven stappen doorlopen.

1. Waar zit energie. Als eerste is gekeken bij wie energie zit om überhaupt dingen samen te gaan doen, vanuit het principe dat iedereen intern al keuzes heeft gemaakt en er beperkt ruimte in menskracht en geld is voor extra onderwerpen. Hierdoor ontstaat een groep met mensen die enthousiast zijn, ruimte hebben en verder willen.
2. Verzamelen jaarplannen. Door het verzamelen van (meer)jaarplannen van de instellingen ontstaat een beeld waar alle verschillende organisaties mee bezig zijn en gaan zijn. Dit geeft richting aan de toekomst. Het bleek overigens dat er een flinke overlap in de plannen van de verschillende instellingen zit.
3. Hoe ziet de toekomst eruit en wat is de rode draad? Tijdens een regionale werksessie met CMIO’s, CNIO en CIO’s is de analyse van de jaarplannen gepresenteerd en is gemeenschappelijk gekeken naar de thema’s die de komende jaren spelen. Wat sluit goed aan bij de jaarplannen? Waar kunnen we samenwerken en waar is dat niet zinvol? Welke onderwerpen missen we nog als we vanuit de IZA doelstellingen kijken?
4. Digitale regiovisie. Uit alle input van stap 1 t/m 3 is vervolgens de digitale regiovisie ontwikkeld. Deze is vervolgens in het regionale CIO-netwerk en CMIO-netwerk getoetst. Ook is er afstemming geweest met de eerste lijn, VVT, apothekers en laboratoria via de regionale adviesraad. Als laatste stap is de regiovisie voorgelegd aan het SRZ-bestuur.
5. Opstellen regionale projectenkalender. Op basis van de digitale regiovisie is een eerste aanzet gemaakt voor een projectenkalender 2024 en verder. Wat moet wanneer gebeuren, wat zijn de afhankelijkheden, hoe past dit bij de interne organisaties etc.
6. Intekenen op projecten. Pas nadat de projectenkalander is opgezet is aan alle organisaties gevraagd aan welke projecten ze willen deelnemen. Niet elke organisatie kan en hoeft overal aan mee te doen. Sterker nog, door te verdelen ontstaat er meer snelheid in de regio. Intekenen kan op de rol van trekker, deelnemer of volger. Zo ontstaat een goed beeld welke projecten kansrijk zijn om te starten. In deze fase kunnen dus ook projecten van de kalender afvallen. Als er onvoldoende huizen op intekenen is het kennelijk niet urgent genoeg.
7. Vaststellen. Na het doorlopen van de eerste stappen is het tijd om commitment af te geven. Vanaf nu is voor alle partijen helder wat er gaat gebeuren en wie waarbij betrokken is. Dit is in het CIO-netwerk besloten en bestuurlijk nogmaals bekrachtigd.

Bij het opstellen van een dergelijke meerjarenprojectenkalender is het ook goed om realistisch te blijven. Vaak willen we met elkaar erg veel. Het is beter om een paar belangrijke onderwerpen echt goed uit te voeren, dan alles een beetje. Daarbij weten we inmiddels ook dat er eigenlijk altijd links en rechts dingen voorbijkomen die relevant zijn. Het is dan handig om een bestaande structuur te hebben staan. Een jaar geleden wisten we ook nog niet wat IZA zou betekenen voor de regio. Of iets langer geleden de verschillende VIPP-regelingen. Zo zullen er in de toekomst ook weer nieuwe verrassingen voorbijkomen waar we op willen instappen. Zet jezelf dus niet op voorhand helemaal klem met projecten en activiteiten en evalueer elke zes maanden met elkaar of de projectenkalender nog realistisch en actueel is.

De volgende stap

De ontwikkelingen gaan door. Het blijft daarom belangrijk om een gremia te hebben dat continu kan afwegen om projecten wel of niet met elkaar op te pakken. De inhoud van de projecten kan wel gaan veranderen.

Waar het in het begin vooral ging over de techniek op orde krijgen is inmiddels de stap gezet naar het verbeteren van de huidige zorgprocessen. Ook die fase is een keer afgerond en dan is het interessant om verder te kijken naar bijvoorbeeld transmurale zorgprocessen. Hoe kunnen we met elkaar de zorg efficienter en met minder mensen inrichten? Dit raakt direct aan prioriteit één van elke organisatie en sluit aan bij de doelen van IZA. Denk ook aan de andere zorgpartijen in de keten, zoals de eerste lijn en VVT. Zij zullen het interessant vinden wat er speelt en zullen tijdig meegenomen moeten worden. Uiteindelijk zullen zij in veel gevallen ook met het programma te maken krijgen.

Naast de inhoud van de projecten blijft ook de volwassenheid van de samenwerking groeien. Nu is bij het verdelen en intekenen van projecten vooral gekeken naar waar de energie zit. In de toekomst kan nog een stap worden toegevoegd om de impact van projecten te bepalen. Door samen de vraag te stellen met welke projecten we de meeste impact maken, ontstaat mogelijk een ander beeld van welke projecten prioriteit krijgen. Ook verwachten we dat zorgsamenwerkingen die totstandkomen vanuit de IZA doelen meer sturend zullen zijn voor de digitalisering van de regio. We hebben afgesproken de digitale regiovisie jaarlijks te herijken, zodat we deze bewegingen kunnen meenemen.

Tot slot

Samenwerken aan de beste resultaten voor de regio. Daar draait het om. Om dat te bereiken is het nodig dat je elkaar echt kent en kan denken vanuit elkaars belangen. De CMIO’s, de CNIO’s, de CIO en het bestuur kunnen allemaal een deel invullen van het totaalbeeld. Het gaat om de mensen en minder om de structuur. Wel is de structuur nodig om effectief te sturen en te organiseren. Met dit voorbeeld laten we zien dat dit echt werkt en mogelijk is.

Wil je een keer kijken hoe dit in de praktijk werkt? Of heb je zelf ook een goed voorbeeld van een regio die samen invulling geeft aan de ontwikkeling van de regio? Neem dan contact op met Herbert Fetter, consultant bij Morgens, via herbert.fetter@morgens.nl of 06 – 29007595.