De VVT staat voor de opgave om de komende jaren vorm te geven aan een verandering die we al jaren in het vizier hebben: met veel minder arbeidskrachten ‘passende’ zorg leveren in een maatschappij waar de zorgvraag sterk toeneemt. Programma’s als WOZO, IZA en GALA schrijven allemaal hetzelfde voor: grotere mate van zelfstandigheid, inzetten van het netwerk, aanpassen van woonvormen en inzet van technologie. Om er een aantal te noemen.

Altijd te laat

Problematisch is dat de slechte vooruitzichten die al jaren aan de horizon zichtbaar zijn, zich ontvouwen in het tempo van de demografische ontwikkelingen. Tegelijkertijd: als ze er eenmaal zijn zetten ze de ouderenzorg volledig op z’n kop. En net als bij de klimaatcrisis blijkt het voor ons als mens moeilijk om hier adequaat op in te spelen. Doe je niks dan kom je later in de problemen, handel je te snel dan schiet je je in eigen voet omdat wet- en regelgeving en financiering nog niet zo ver zijn. Niet voor niets gaf de sector recent de staatssecretaris te kennen ‘er nog niet klaar voor te zijn’.

Als je het toekomstige probleem schematisch weergeeft zijn er twee factoren die een rol spelen: ten eerste de vraag op welk moment je recht krijgt om professionele zorg te ontvangen en ten tweede de beschikbare capaciteit. De neiging bestaat om – gegeven het trage tempo waarin veranderingen zich voltrekken – vooral aandacht te geven aan de vraagstukken op het gebied van capaciteitsmanagement. Die vraagstukken zijn urgent en daarmee begrijpelijk. Maar mijn zorg is ook dat daarmee de strategische vraag: ‘voor wie leveren we nog zorg’ naar de achtergrond geschoven wordt.

Onderlinge afhankelijkheid

Uit nieuwsgierigheid onderzocht ik een aantal veranderingen uit het verleden: vanaf het loslaten van de AWBZ-regio’s tot de invoering van de kwaliteitsgelden. Daarnaast behandel ik een aantal (klassieke) strategische modellen. Ieder model biedt een ‘dwingend’ perspectief op de werkelijkheid aan en stelt vanuit dat perspectief nuttige vragen: over concurrentie, visie, kernbekwaamheden of waarden.

Wanneer ik alle veranderingen bekijk vanuit de verschillende perspectieven, blijkt steeds hoe visievorming, positionering en kernkwaliteiten een samenspel vormen. In hun onderlinge afhankelijkheid doorslaggevend voor succes. Met andere woorden:

Mijn suggestie

1. Heb je als organisatie echt in beeld wat het verschil is tussen je huidige opdracht en je opdracht over vijf jaar. Zet uiteen welke verschillen je ziet. Hoeveel arbeidspotentieel je nog verwacht. Of je ‘hetzelfde doet met minder medewerkers’ of je beperkt tot een geringer aantal doelgroepen en cliënten. Wat vind je op dit moment comfortzorg die eigenlijk buiten het professionele domein valt en wat denk je dat dit in de toekomst is. Wat zijn je maatstaven om in zorg te komen maar ook: om weer uit zorg te gaan. Hoe regel je dat zorg wordt afgebouwd en overgedragen. Wie heb je daarvoor nodig?
2. Zorg er als organisatie voor dat helder is waar samenwerken werkt en waar het onnodig energie kost of zelfs je eigen positie ondergraaft. Er zijn markten waar sprake is van (veel) concurrentie en markten waarbij daar nagenoeg geen sprake van is. Het zogenaamde ‘regionaal samenwerken’, is dat een toverwoord of is het hemd vaak nader dan de rok zowel tussen VVT-instellingen onderling, als in samenwerking met de eerste en tweede lijn? Mocht dit zo zijn, bedenk dan hoe je je daar als organisatie toe verhoudt.
3. Een veranderend (zorg)landschap is bepalend voor de manier waarop werknemers zich gedragen. Door (technologische) ontwikkelingen zijn er andere vaardigheden vereist of gewenst. Leer vaardigheden en gewoontes aan en -af waar nodig. Dit is zowel nodig om adequaat de veranderende zorgvraag te adresseren, maar ook om medewerkers mee te nemen in de veranderingen. Het klinkt als open deur, maar ik zie in praktijk dat dit vaak onvoldoende aandacht krijgt. Het ‘zorghart’ van veel medewerkers zal pijn doen. Ze kunnen de zorg niet meer leveren zoals ze het gewend waren en deden.  Hen meenemen in de verandering is essentieel om ze niet uit te laten vallen.

De strategiecascade

Zoals ik aangaf heeft elk strategische model zijn eigen perspectief op de werkelijkheid en daarom zijn eigen meerwaarde. Maar ieder model heeft ook zijn beperkingen: het aangeboden venster is smal. Ik introduceer daarom graag een laatste model, de strategiecascade van Lafley en Martin. En breng de eerder modellen hierin onder. Hiermee ontstaat naar mijn idee een model dat het beste uit de verschillende strategiescholen combineert.

De strategiecascade heeft nog een kracht: meer dan de andere modellen legt het de focus op strategie-uitvoering. Hoe brengen we onze visie nu in praktijk? Als we alle afzonderlijke stappen bij elkaar brengen, leidt dit ons dan wel tot onze visie? In onderstaand voorbeeld heb ik de strategiecascade voor de wijkverpleging uitgewerkt – zonder de intentie hiermee volledig te zijn.

Tenslotte

Ik pretendeer allerminst een nieuwe alomvattende strategie te formuleren voor de VVT. Dat is ook onmogelijk, gezien de uniciteit van iedere organisatie. Wel hoop ik nieuwe perspectieven aan te reiken. Ik heb gepoogd deze perspectieven zo tastbaar mogelijk te maken door ze te verbinden met bekende veranderingen uit het verleden. Daarmee nodig ik je uit tot reflectie. Wat beoogden we toentertijd zelf, wat kwam daar uiteindelijk wel of niet van terecht, wat kunnen we hiervan leren?

In het bijzonder hoop ik dat het artikel een handreiking kan zijn voor bestuurders en hun toezichthouders en voor een aanpak die leidt tot een toekomstbestendige strategie. Laat het inspireren en aanzetten om samen met toonaangevende professionals te werken aan een mooie toekomst voor de ouderenzorg.

Door: Matthijs Kloek, psycholoog en Master of Business Administration. Hij ondersteunt zorgorganisaties als consultant of (interim)leidinggevende bij complexe veranderopdrachten