Ha Josefien, in ons vorige artikel introduceerden we leren als ‘sociaal construct: leren is een herhaaldelijke uitwisseling tussen stakeholders om onderliggende waarden te duiden, gezamenlijke doelen te stellen, processen te evalueren en kansen te identificeren’. Afgaande op de reacties op sociale media raakte dit een snaar. Een goed begin van ons vierluik wat mij betreft. Hoe kijk jij terug op het eerste artikel?
Ha Egge, heel eerlijk, toen ik ons artikel op Zorgvisie teruglas, moest ik wel een beetje grinniken om mijn eigen woorden in de laatste zin: “hoe we de vraagstukken in de zorg kunnen oplossen”. Maak ik mij met die zin niet schuldig aan hetzelfde lineaire denken? Is het juist niet: al lerende doen en al doende leren? Herken je dat?
Nou zeker. Toen ik als Clinical Data Scientist in het Erasmus MC werkte, ontwikkelde ik samen met collega’s dashboards voor gebruik in de spreekkamer. De antwoorden van patiëntgerapporteerde uitkomsten (PROMS) vatte ik op een visuele manier samen. Niet vanuit een vooraf tot in detail uitgedacht ontwerp, maar kortcyclisch en met vele versies die steeds meer waarde toevoegden aan het gesprek tussen patiënt en zorgverlener. “Je gaat het pas zien als je het doorhebt” zei Johan Cruijff ooit. Voor dashboards geldt het andersom: “Je gaat het pas doorhebben als je het ziet”. De wisselwerking tussen het maken en het gebruik, in korte iteraties, maakte dat we heel snel leerden met elkaar.
Interessant! Wie leerden in jullie samenwerking met elkaar, en had de patiënt hier ook een actieve rol in? Ik zie in de literatuur namelijk verschillen in de mate van betrokkenheid van patiënt en zorgverleners. Soms worden zij zelfs als passieve actor beschreven. Dat verrast mij soms omdat in mijn optiek zorg draait om het gesprek in de spreekkamer. Vandaar mijn vraag. En daarbij ben ik ook benieuwd: welke data gebruikten jullie daarbij?
Het draait zeker om het gesprek in de spreekkamer! Patiënten werden vooraf met vragenlijsten geactiveerd en voelden zich daardoor beter voorbereid, ervaarden een beter gesprek en ook een beter gevoel. Zorgverleners meldden dat ze “sneller over de juiste dingen” spraken. En dat is de crux. Samen beslissen in een beter (gericht) gesprek. Wij gebruikten data uit antwoorden van patiënten gecombineerd met kenmerken van de patiënt, klinische data en bijvoorbeeld tumor gegevens. Afhankelijk van de behoefte (welke beslissing willen we ondersteunen?) is data meer of minder relevant. Deze relevantie kent een simpele toets: voegt het iets toe aan het gesprek en heeft men het nu sneller over de juiste dingen? Is het antwoord “ja” dan is dit voor mij bewijs dat deze data het leren ondersteunt. Op een data-dashboard zie je nooit hoe het met een patiënt gaat. Het dashboard vormt het begin van een gesprek over hoe het met de patiënt gaat. Trap niet in de valkuil van dataïsme: meten is weten dus als je meer wilt weten moet je meer weten. Nee, data is niet de waarheid. Zet het als leerinstrument in.
Wij werkten daar volgens het (agile-)adagium “van doen leer je meer dan van denken”. Oftewel, zo snel mogelijk iets bouwen en testen of het in de praktijk werkt. Mijn gevoel en ervaring zeggen dat dit erg effectief was. Hoe gebeurt dit op andere plekken? Hoe kun je volgens de literatuur duurzaam het lerend vermogen vergroten en versnellen?
Dat is een goede vraag, een die mij al een tijdlang intrigeert: hoe kun je het lerend vermogen van bijvoorbeeld het zorgsysteem vergroten? Dit is relevant omdat een lerende aanpak als kern wordt gezien van systeemtransities en transitiemanagement (Van Mierlo, Loorbach en Rotmans). Kortom, een relevante vraag voor de zorg en daarbuiten. Voor jou en de lezers volgt nu een sneak preview, de volgende informatie is (nog) niet gepubliceerd in een wetenschappelijk tijdschrift.
Leertheorieën
Kort samengevat, uitgaande dat een systeem bestaat uit verschillende niveaus van leren, heb ik leertheorieën geanalyseerd op vier niveaus:
- Leren als individu (individual learning);
- Samenwerkend leren (collaborative learning);
- Leren binnen een organisatie (organisational learning), en
- Leren tussen organisaties/systeem leren (CAS, transition management, learning economy).
Op basis van deze theorieën heb ik zogenoemde ‘program theories’ of strategieën geformuleerd: wat werkt precies in welke situatie en waarom? Om op een niveau dieper te begrijpen én concreet te maken hoe je het lerend vermogen van systemen kunt vergroten. Vervolgens heb ik deze strategieën geclusterd in zeven overkoepelende componenten, zie onderstaand tabel inclusief toelichting.
| Zeven componenten van een lerend zorgsysteem | |
| Component | Toelichting |
| Gedeeld begrip | Inzet op gedeeld begrip geeft individuen inzicht in hun eigen begrip, rollen en visies, en dat van anderen. |
| Handelingsperspectief | Formuleer handelingsperspectief of handelingsopties zodat individuen en organisaties gericht aan de slag kunnen, kunnen reflecteren op hun acties en bijsturen indien nodig |
| Interactie | Stimuleer laagdrempelige, herhaaldelijke en kwalitatieve interactie, waardoor individuen en organisaties kennis en ervaring kunnen delen en van elkaar kunnen leren |
| Kennisontwikkeling | Zet in op de kennisontwikkeling van individuen en van afdeling/groep, omdat dit de kracht van de organisatie vormt. |
| Kennisorganisatie | Richt een kennisorganisatie in zodat individuen toegang hebben tot de geleerde lessen/informatie uit andere tijd/context/plaats zodat zij deze kunnen interpreteren, toepassen en eventueel doorontwikkelen. |
| Loslaten | Benoem expliciet welke oude gewoonten en strategie losgelaten worden, waardoor individuen ruimte, energie en focus krijgen op wat wél gewenst is. |
| Adaptiviteit | Zet in op het vergroten van adaptiviteit, zodat ruimte ontstaat om de geleerde lessen te integreren en in te spelen op nieuwe ontwikkelingen. |
Deze componenten zou je dus kunnen zien als knoppen waar je aan kunt draaien om het lerend vermogen te vergroten. Zelf vond ik de component ‘loslaten’ het meest verrassend: hoe vaak laten we expliciet gewoonten, strategie of processen los? En wat zou het effect zijn als we dat doen? Hoe zie jij dat? En welk van deze componenten triggert jou?
Allemaal. Zeker ook loslaten. Vanuit ons boek ‘Geheelmeesters’ roepen we mensen op een not-to-do-list op te stellen (zie ook het boek ‘Subtract’ van Leidy Klotz). Stoppen creëert letterlijk en figuurlijk ruimte voor iets nieuws. Daarnaast heb ik speciale interesse in kennisontwikkeling en kennisorganisatie. Ik vind het fascinerend hoe organisaties zichzelf in grote mate voor hun leren afhankelijk hebben gemaakt van andere partijen. Zonder inzet van externe mensen en middelen kunnen deze organisaties niet meer leren en innoveren. Dat is een onwenselijke situatie als je het mij vraagt. In een complexe omgeving is een lerende én wendbare houding nodig, concludeerden we ook in ons vorige artikel. Als je de vaardigheden van zo’n houding niet zelf ontwikkelt, ben je niet toekomstbestendig bezig.
Input van de lezer
Precies, dat deel ik volledig. De volgende keer bespreken we een aantal inspirerende (inter)nationale voorbeelden. We ontvangen weer graag input van u, daarom enkele vragen ter reflectie:
- Op welk(e) niveau(s) van leertheorie zet uw organisatie actief in?
1) leren als individu
2) samenwerkend leren (tussen mensen),
3) leren binnen een organisatie, en
4) leren tussen organisaties. - Welke van de zeven componenten is in uw organisatie het best ontwikkeld? En hoe uit zich dat?
- Bij welk component kunt u de quick-win behalen?
- Tot slot: inzet op welk component levert u op lange termijn de meeste vooruitgang op?
Dit is deel twee van een vierluik over de roep om ‘een lerend zorgsysteem’, welke vormen van leren er zijn, hoe data en feedback hieraan bijdragen, welke goede (inter)nationale voorbeelden er al zijn en meer. Hier treft u het eerste artikel, het derde artikel en het vierde artikel.
Josefien de Bruin en Egge van der Poel spreken tijdens de Skipr masterclass Complexity Thinking. Bekijk het programma en actuele startdata.
