De zorgsector creëert haar eigen personeelstekort

Tekst: Johan Faber

Leidinggevenden in de zorg zitten vaak gevangen in de systeemwereld, zegt hoogleraar leiderschap en managementontwikkeling Bas Kodden. Tijdens de collegereeks Management in de zorg laat hij zien hoe we uit de vicieuze cirkel van de bureaucratie kunnen stappen. “We hebben mensen nodig die zich minder aantrekken van alles dat moet.”

Het helpt misschien dat de wetenschap voor Bas Kodden een relatief late roeping was, en hij zijn kennis en kunde zogezegd niet alleen uit de boekjes heeft. Kodden is van nature een ondernemer – eind jaren negentig begon hij zijn eigen recruitmentbureau, dat hij uitbouwde tot een organisatie met honderden medewerkers. “Dat gaf zoveel stress en verantwoordelijkheid dat ik ernaast ben gaan studeren, simpelweg om een betere ondernemer te worden.” vertelt Kodden. “Ik vond het zo interessant dat ik uiteindelijk mijn bedrijf heb verlaten om meer onderzoek te doen naar leiderschap en persoonlijke ontwikkeling. Ik breng altijd het perspectief van de ondernemer mee in mijn boeken en als spreker. Getting the job done, dáár gaat het om.”

Wat is die job to be done in de zorg? Dat is in wezen niet zo ingewikkeld, aldus Kodden: zorg verlenen, doen wat goed is voor patiënt of cliënt, enzovoorts. Helaas hebben we het langzamerhand zo ingewikkeld gemaakt, met alle systemen, protocollen, afvinklijstjes en controlemechanismes, dat zowel leidinggevenden als de mensen op de werkvloer soms uit het oog verliezen waar het werkelijk om gaat.

Roeping

Veel van de problemen in de zorg – personeelstekort, werkdruk, hoog ziekteverzuim – zijn terug te voeren op die bureaucratische nachtmerrie, weet Kodden. En daar gaat het nog te weinig over in de discussie over de ‘houdbaarheid’ van het stelsel. “Mensen zien de zorg vaak als een roeping, wat natuurlijk fantastisch is,” zegt Kodden. “Ze steken veel passie en energie in hun opleiding, maar als ze eenmaal aan het werk zijn merken ze dat ze hun vak in de praktijk beperkt uit kunnen oefenen, door alles wat ‘moet’ volgens het systeem. Daardoor lopen mensen weg, of ze vallen uit, en wordt de animo van jonge mensen om in de zorg te gaan werken ook steeds minder. Dat heeft vaak niets met geld te maken – ze vinden het gewoon niet leuk. Kortom: door die bureaucratie creëer je als zorgsector je eigen personeelstekort. Als ik dit vertel aan leidinggevenden in de zorg zie ik ze vaak ja-knikken – ze begrijpen het wel, maar tegelijkertijd vinden ze het heel moeilijk om als het ware uit die systeemwereld te stappen.”

Kodden signaleert ook een hang naar perfectionisme in de zorg, waardoor de sector alleen maar méér problemen over zichzelf afroept. “We willen in Nederland vaak zorg leveren die voor 100 procent goed is, en dat gaat nu eenmaal niet. Tijdens Covid bijvoorbeeld was het beleid dat er bij een patiënt die in het ziekenhuis lag twee mensen moesten staan. Maar dat personeel was er vaak niet, en dus stond Nederland op het punt om patiënten in ziekenhuizen niet meer toe te laten. Code zwart, noemden we dat. Als je zo’n strenge regel iets loslaat, dan wordt de zorg per patiënt tijdens zo’n crisis wellicht ietsjes minder, maar kun je tenminste wel zorg verlenen aan 100 procent van de mensen. Wat tijdens Covid gebeurde zien we nog steeds op veel andere plekken in de zorg terug. Perfectionisme en controledrang voeren de boventoon, maar de wachtlijsten en het aantal managementlagen groeien.”

Foutmarge

Het wezenlijke probleem bij het nastreven van perfectie is dat je geen redelijke afwegingen meer kunt maken, zegt Kodden. “Een mooi voorbeeld hiervan kreeg van collega professor Marcel Levi. Je hebt al een oneindig kleine kans dat je met HIV besmet raakt door een bloedtransfusie, vertelde hij, maar er is nu een nieuwe procedure in het leven geroepen waardoor die kans nóg kleiner wordt. Kosten: 50 miljoen per jaar. Om één extra besmetting in twintig jaar te voorkomen. Voor zo’n enorm bedrag kun je natuurlijk ook een heleboel zorgprofessionals opleiden, of bijvoorbeeld een ziekenhuis bouwen. De psycholoog Daniel Kahneman noemde dit mechanisme loss aversion – we kunnen als mensen lastig omgaan met een gevoel van verlies, zeker niet als dat verlies is te voorkomen. Maar we beseffen niet dat onze pogingen om de foutmarge te minimaliseren vaak ten koste gaat van iets anders – ook in de zorg. Personeel dat gigantisch onder druk staat, patiënten die niet snel genoeg worden geholpen en noem maar zo op. Zorgprofessionals kunnen steeds minder uren besteden aan echte zorg, en hun welzijn holt achteruit.”

Wat betekent dit voor ‘leiderschap in de zorg’ (ook de titel van Koddens bijdrage aan de collegereeks Management in de zorg)? Leidinggevenden zouden in de eerste plaats die voortdurende neiging om alles af te dichten en uit te sluiten moeten loslaten, vindt Kodden. Fouten worden toch wel gemaakt. Die kun je maar het beste met elkaar delen, zodat je er tenminste iets van leert, dan in paniek te raken en nóg meer regels en protocollen te bedenken. Het gevolg is vaak alleen maar nóg meer bureaucratie en, niet onbelangrijk, nog meer afwezige leidinggevenden. Die zijn vaak te druk met papierwerk om daadwerkelijk ‘leiding’ te geven, dat wil zeggen mensen te verbinden en te inspireren, en hun kwaliteiten zo optimaal mogelijk tot hun recht te laten komen.”

Non-conformistische professionals

Daarnaast zouden leidinggevenden professionals ook kunnen aanmoedigen om zich ‘non-conformistisch’ te gedragen, een gedachte die Kodden heeft uitgewerkt in zijn laatste boek Rebelleren moet je faciliteren. “Toen ik in 2011 promoveerde zat één op de acht professionals tegen een burn-out aan; nu is dat één op vijf. De trend gaat dus nog steeds de verkeerde kant op, en dat komt voor een belangrijk deel omdat die systeemwereld volledig is vastgedraaid. Als leidinggevenden niet bij machte zijn om die regeldruk onder controle te houden, moet de verandering maar van onderop komen. Je ziet in de praktijk dat non-conformistische professionals vaak gezonder zijn en beter presteren, omdat ze zich niet laten afleiden van waar het écht om gaat: zorg verlenen en patiënten helpen. Kortom: we hebben mensen nodig die zich minder aantrekken van alles dat moet. Soms kun je beter achteraf om vergiffenis vragen in plaats van vooraf om toestemming.”

Prof. dr. mr. Bas Kodden is hoogleraar leiderschap en managementontwikkeling aan de Nyenrode Business Universiteit, en coördinator van het Centrum voor Strategie, Organisatie & Leiderschap. Hij is één van de docenten tijdens de collegereeks Management in de zorg, die vanaf september t/m november 2024 is te volgen in Breukelen