Slimmer organiseren gebeurt al binnen de muren van de organisatie, maar ook regelmatig buiten de organisatiegrenzen. Er zijn talrijke voorbeelden van ziekenhuisverplaatste zorg, met oplossingen in de samenwerking tussen eerste lijn, wijkverpleging en het sociaal domein. De overeenkomst bij deze voorbeelden is dat zorgprocessen worden herijkt, patiëntenstromen worden verlegd en daarmee de kostenstructuur en -verdeling tussen de zorgorganisaties. En dat gaat natuurlijk vrijwel nooit neutraal zijn per organisatie.
Rationeel gezien impliceert die beweging dus voor een deel van de keten kostenverlaging, functie-afbouw en minder zorgactiviteiten. Naast het feit dat afbouw heel wat betekent voor de omzet en voor de betrokken professionals, is het ook niet eenvoudig. De gevolgen worden als een vanzelfsprekende consequentie gezien van de verandering; er is veel te weinig aandacht voor. En dat is op zijn minst onhandig (eufemisme), omdat diezelfde organisaties en professionals wel nodig zijn bij de ombouw. Transitiepijn leidt anders tot weerstand en zelfs tot vertraging of stilstand in de gewenste verandering.

Er wordt op veel plekken gewerkt aan transformeren. Daarbij gaat veel aandacht naar ‘het nieuwe’. Naar projectplannen, randvoorwaarden en investeringen. Er is vooral aandacht voor de situatie ná de verandering, en nauwelijks voor ‘het oude’. Voor wat het betekent voor de huidige situatie, belangen en posities. Namelijk loslaten, overnemen en desinvesteren. En laat dat nou vaak de vertrager of zelfs de showstopper zijn.

Angst voor de transitie

We noemen dat ook wel ‘transitiehuiver’. Partijen/individuen van wie verandering of loslaten gevraagd wordt, hebben vaak angst voor de transitie. Omdat ze 1. het niet gewend zijn, 2. hun positie en verdienmodel danken aan de spelregels die nu gelden en 3. omdat de processen er vaak al jaren op zijn ingesteld. Ze zijn relevant in het huidige discours en hoe dat in de toekomst zal zijn, is op zijn best een vraag. Het is dus een mix van perceptie, psychologische impact en daadwerkelijk bedrijfseconomische gevolgen.

We zien veel transitiepijn, zeker wanneer er zoveel op verandering wordt ingezet als thans in de zorg. Institutionele transitiepijn bij organisaties waarvan wordt verwacht dat ze activiteiten loslaten, maar ook bij professionals wanneer ze bijvoorbeeld delen van hun werk moeten overlaten aan informele zorg.

Veel meer aandacht voor diegenen met potentiële pijn zou de kans op succes van de transformatie weleens fors kunnen vergroten. Ook al lijkt dat contra-intuïtief. Het gaat dan allereerst om die pijn te erkennen door het bespreekbaar te maken en gezamenlijk verantwoordelijkheid te voelen voor die pijn. Inclusief die partijen die voor de transitiewinst zorgen.

Populatiebekostiging

Zo heb ik lang niet goed begrepen waarom zorgverzekeraars, in de ogen van velen, een kansrijke oplossing als populatiebekostiging vrij snel verwierpen, vaak met methodologische vage argumenten. Totdat me duidelijk werd dat het niet om het negeren van de potentiële positieve impact op gezondheid ging, maar om de positie van de verzekeraars zelf. Die positie verandert substantieel bij populatiebekostiging en dat gesprek is eigenlijk, zo ver ik kan overzien, nooit echt expliciet op tafel gelegd. Dan zou de conclusie wellicht nog steeds zijn dat populatiebekostiging te weinig brengt, maar de hobbel van de transitiepijn heeft nooit dat inhoudelijke gesprek gebracht.

Praat over transitiepijn

Kortom, willen we van de broodnodige transformaties in de zorg een succes maken (en ik ga ervan uit dat iedereen daarnaar snakt), zullen we het toch meer over transitiepijn moeten hebben. Juist in het belang van de verandering.

Door: Frido Kraanen, visiting practioner bij onderzoeksinstituut DRIFT van de Erasmus Universiteit in Rotterdam en bestuurder bij Gelre Ziekenhuizen in Apeldoorn en Zutphen.