Natuurlijk werkt Boerenverstand, Lean en Six Sigma. En het werkt ook nog eens goed … ook in de zorg …. en ik spreek uit eigen ervaring vanuit ervaringen bij het OLVG, UMC St. Radboud en het Rode Kruis Ziekenhuis. Maar er zijn voorwaarden:
– Duidelijke visie: Lange termijn strategische doelstellingen dienen met actieve betrokkenheid van dokters en middle management onder het actieve sponsorship van het bestuur vertaald te zijn in procesgerichte tactische en operationele doelstellingen.
– Vaardigheden: Alle lagen van het management dienen de juiste op hun nivo toegesneden change management vaardigheden te beheersen en situationeel juist te kunnen toepassen.
– Actieplannen: Duidelijke actieplanning, inclusief passende resourcing, moet tot in detail uitgeschreven worden om te garanderen dat steeds opnieuw ‘in-focus’ gewerkt wordt
– Lean – not Mean !!! Omdat slimme procesverbeteringen alleen maar bedacht kunnen worden met intensieve betrokkenheid van de mensen die het werk doen … niet alleen dokters … moet er een goede reden zijn voor mensen om echt intensief mee te doen. Bestuur, dokters, middle management.
Het verdient dus aanbeveling om eerst eens te kijken wat goede voorbereidingen zouden zijn in uw huis.
Kortom … Lean staat eigenlijk helemaal niet ter discussie. Lean werkt gewoon en dat is overduidelijk bewezen, ook in de zorg. Maar of alle organisaties er klaar voor zijn en of alle consultants de juiste diensten kunnen leveren, dat is de vraag.

Allereerst dank voor uw reacties.
Ik en mijn collega’s van IG&H geloven sterk in de toepassing van Lean principes en tools om een fundamenteel andere werkwijze en ander niveau aan resultaat te kunnen bereiken. We hebben de kracht gezien én zelf ervaren bij de implementaties die we begeleid hebben.
Waarom dan een kritisch artikel? Omdat we naast de mooie, creatieve succesverhalen ook veel teleurstellingen zien: verbeterborden omgekeerd in een hoek, A3plannen met een laatste mutatiedatum van ruim een half jaar geleden, afspraken die overduidelijk niet nageleefd worden. Aanvankelijke voortrekkers raken gefrustreerd door gebrek aan middelen en ondersteuning vanuit management, omdat focus is verschoven naar een ander bulletpoint op de agenda. En dat is doodzonde, van het geïnvesteerde geld en tijd, maar vooral van verspilde energie en enthousiasme van medewerkers.
Ons pleidooi is om dit niet te laten gebeuren, maar juist de intensiteit van de initiatieven te vergroten. Niet zo zeer op de tools en training kant, want dat is vaak prima geregeld. Maar vooral op de change kant: zorg voor een uitgekiend pad, voorbeeldgedrag en krachtige ondersteuning om de basis voor Lean te verbreden en de principes integraal toe te passen. Meer hierover staat in het rapport wat we geschreven hebben: http://www.igh.nl/site/over_igh/research_publicaties/research_themas/lean_zorg_onderzoek.html
Wilt u nadere toelichting of discussie, dan kunt u contact met mij opnemen.

Zoals met de meeste methodes: je hebt voor- en tegenstanders. Volgens mij heeft dat alles te maken met verwachtingen (of doelstellingen) en het halen daarvan. Ik ben dus wel benieuwd naar wat de verwachtingen waren, in hoeverre ze gehaald zijn en als ze niet gehaald zijn, wat dan de analyse van de oorzaak is. Een beetje kan ik daar wel naar raden, want ook ik houd me bezig met het verbeteren van zorgorganisaties, maar dan op basis van de Theory of Constraints.
De ervaring die ik met het verbeteren van zorgorganisaties heb, is dat de meeste veranderingen zich afspelen op lokaal (afdelings)niveau. En deze lokale veranderingen hebben vaak (eigenlijk: meestal) geen effect op de organisatie als geheel. Sterker nog: vaak heeft een lokale verbetering zelfs een negatief effect op het grote geheel. Zolang organisaties niet in staat zijn de performance van de ene afdeling ondergeschikt te maken aan een afdeling die het resultaat van het geheel het meest beïnvloedt, zullen lokale verbeteringen inderdaad (veel) minder opleveren dan op globaal niveau de verwachting was. Dat dat niet eenvoudig is, bewijzen al die ziekenhuizen die met resultaatverbetering bezig zijn; maar het is wel mogelijk, getuige de kleine én grote successen die behaald worden, zowel met Lean als met TOC.

Applaus voor antonnoe. Ik had het niet beter kunnen verwoorden. Het is en het blijft niet meer dan een portie gezond boeren verstand dat nu commercieel wordt uitgemolken. LEAN trajecten worden te vaak vanuit de heersende bedrijfscultuur aangevlogen terwijl die bedrijfscultuur nou net het grootste probleem is.
Je moet je als ‘management’ toch eigenlijk doodschamen als je een Gemba Walk moet organiseren om te kijken wat je mensen aan het doen zijn? Elke goede ondernemer weet precies wat er in ‘de fabriek’ leeft.

Ook wij werken in het Elisabeth Tweestedenziekenhuis al jaren met Lean (zonder adviseurs) en zijn erg enthousiast. De invoering van de lean filosofie heeft bij veel Japanse bedrijven (het is echt een misverstand dat dit uitsluitend Toyota betreft) decennia van perfectioneren gevraagd. We zijn in Nederland echter pas een paar jaar bezig.
De Nederlandse situatie is overigens moeilijk met bijv Virginia Mason te vergelijken. In veel Amerikaanse ziekenhuizen lopen er gemiddeld 2 maal zo veel verpleegkundigen rond. Dan is het ook makkelijk scoren.

LEAN is een vergaarbak van decennia oude methoden en benaderingen — voor het merendeel penneroerselen van Amerikaanse auteurs. Deze vergaarbak is in Nederland afgesloten met een deksel van certificering en is daarmee een ‘verdienmodel voor adviseurs’ geworden.
Zoals Jaap al aangeeft, Kaplan stak veel geld en energie in de volgzame hai-roepende Japanse electronica- en automobielindustrie. Daarmee creëerde hij in de jaren zestig een gedisciplineerde commando-cultuur en heldere ‘lines of command’: ‘We will tell you what to do, we will tell you how to do it’.
De mierzoete consensus cultuur (laten we er nog een paar workshops over praten, nog even polderen op de hei) die LEAN MINDED Nederland heeft toegevoegd aan deze aanpak maakt het glad,geveinsd en vooral stroperig.
Natuurlijk haken medisch professionals af als ze geslachtofferd worden door het platvloerse en dogmatische jargon van hitsige green en black belts die doen alsof ze samen willen werken aan een gezonde werkpraktijk — consensus — maar tegelijkertijd de strakke kaders en dogma’s van de Amerikaanse LEAN guru’s als evangelie hanteren.

Inbedding is inderdaad een probleem, maar Lean werkt echt. Ook in Nederland. Kaplan is destijds begonnen met ongeveer 6 miljoen dollar te investeren in trainingen voor zijn mensen in Japan. Met verzekeraars die het geld liefst met miljoenen tegelijk uit de ziekenhuizen willen persen hebben we dan wel een probleem. De cost gaat voor de baat uit.