Het ziekenhuislandschap dat we nu kennen, gaat onherroepelijk veranderen. De koers naar een beperkt aantal complexe-interventiecentra en een groter aantal lokale integralezorgcentra staat niet meer ter discussie. Dit wordt ook benadrukt in het onderzoek Wie doe het met wie dat KPMG ruim een maand geleden publiceerde. De vraag is niet meer: waar moeten we naar toe maar hoe zorgen we dat we daar daadwerkelijk komen. Als het ziekenhuis de regie niet pakt, zullen anderen het doen. Het is hoog tijd toekomstbestendige keuzes te maken op basis van de toegevoegde waarde van het ziekenhuis. Dat vraagt om nieuw bestuurlijk DNA. Een ziekenhuisbestuur waar specifieke kwaliteiten samenkomen.
Allereerst is relevant wat de bestuurder aan persoonlijke kwaliteiten meebrengt. Een hoog IQ en EQ alleen volstaan niet langer. Het AQ, Adaptability Quotient, van de bestuurder is van belang. Het vermogen om zich snel en flexibel te kunnen aanpassen aan een steeds veranderende context en te durven ‘ontleren’, oftewel kennis loslaten om nieuw effectiever gedrag te ontwikkelen. Dergelijke bestuurders zijn meer in verbinding met de wereld om hen heen, leren continu van anderen en maken eigenbelang ondergeschikt aan het grotere (publieke) goed. Ze passen hun ziekenhuis tijdig aan in periodes van parallel lopende uitdagingen als een groeiende zorgvraag, concentratie, substitutie en digitalisering. Ze zien het belang van tijdig ombuigen naar daadwerkelijk patiëntgerichte, waardegedreven zorg; waar nodig uitgevoerd in optimale (keten)samenwerkingen of netwerken. Niet voortdurend een beetje veranderen, wat te vaak ontaardt in ‘meer doen’, maar disruptief veranderen en keuzes baseren op de echte toegevoegde waarde van het ziekenhuis.
Ziekenhuizen kunnen en doen niet hetzelfde op een gelijkwaardig kwalitatief niveau. Als een ziekenhuis focus aanbrengt in het zorgaanbod dat ze bovengemiddeld beter doen, leidt dat tot een optimale toegevoegde waarde voor de patiënt. Tegelijkertijd getuigt dit van een hoger bewustzijn van de kosten voor de maatschappij. Het is daarom tevens van belang dat de bestuurder relevante ervaring en kennis inbrengt om die bepalende keuze voor het ziekenhuis te maken: legt het ziekenhuis de focus op concentratie van (boven)regionale complexe zorg of op een lokaal (keten)geïntegreerd zorgaanbod. De bestuurder maakt daarbij voor iedereen helder wat het ziekenhuis vervolgens niet meer doet. De bestuurder vindt geen wiel opnieuw uit, maar durft te leren uit andere sectoren die hiermee al ervaring hebben, zoals de financiële dienstverlening en de (medische) technologie.
Dé ziekenhuisbestuurder bestaat niet. Een toekomstbestendig ziekenhuisbestuur wordt samengesteld door het nodige bestuurlijke DNA van verschillende persoonlijkheden, met verschillende perspectieven en vakkennis complementair bijeen te brengen.
Tineke Serlie, Partner en headhunter bij The Executive Network
