![Zor 2018 Sleutelfactoren [750x350]website](https://www.zorgvisie.nl/content/themes/newspaper-child/resources/img/no-image-placeholder.png "ZOR-2018_Sleutelfactoren-[750x350]website")
“Moeten we zelfsturing terugdraaien?” “Hoe motiveren we mensen hun verantwoordelijkheid te nemen?”
Veel organisaties in de zorg kampen met dezelfde vraagstukken na hun overstap op zelfsturing of zelforganisatie. Ze hebben te maken met:
weerstand tegen de verandering- medewerkers die ziek uitvallen
- managers en medewerkers die terugvallen in ‘oud’ gedrag
Waarom lukt het andere organisaties wel om zelforganisatie in te voeren? Welke voorwaarden zijn noodzakelijk voor een succesvolle verandering? En waar moet u op inzetten om de beweging verder te brengen?
Tijdens het congres Zelforganisatie hoort u van topsprekers en koplopers uit wetenschap en praktijk welke sleutelfactoren leiden tot succesvolle zelforganisatie:
- Hoe buigt u weerstand in de zelforganisatie om tot iets positiefs?
- Welke ’bottom-up’ interventies zorgen voor een blijvende gedragsverandering?
- Hoe zorgt u voor innovatieve samenwerking binnen en buiten uw organisatie?
- Hoe geeft u invulling aan de veranderde rol van manager naar coach?
| Greet Prins | Jan de Vuijst | Hans Vos | Anneke Offereins |
 |
 |
 |
 |
| Bestuursvoozitter Philadelphia Zorg |
Organisatieadviseur Hoogleraar TIAS |
Directeur ZZG Zorggroep |
Sr. Onderzoeker Hogeschool Utrecht |
PRIMEUR: inclusief de case van Cordaan en waarom zij stoppen met zelfsturende teams in de wijkzorg en overstappen op een andere manier van zelforganisatie van hun zorg.
Meld u nu aan voor het congres op 18 januari en ontvang het boek Het Werkt! gratis!
En hoe kunnen we vandaag leren van elkaar?
Dagvoorzitter Jan de Vuijst, bestuursadviseur, gecertificeerd executive coach, organisatieadviseur, en hoogleraar Business School TIAS
Er zijn steeds meer verhalen dat het werken met zelforganiserende teams tot teleurstelling of stagnatie leidt. Soms door het opleggen van bovenaf, want “Gij zult zelfsturend zijn!” blijkt niet altijd te werken. Daarnaast gaan medewerkers met elkaar en met u in discussie om hun doel te bereiken, wat soms kan leiden tot conflicten. Maar is dat erg? Hoe gaat ú om met weerstand? Jan de Vuijst zegt dat we moeten leren ‘ruziemaken’ en de confrontatie aan durven gaan. De vraag daarbij is hoe u weerstand en conflicten kunt ombuigen tot iets positiefs.
Jan de Vuijst, bestuursadviseur, gecertificeerd executive coach, organisatieadviseur, en hoogleraar Business School TIAS
Na de overstap in 2013 op regelarme zorg is Philadelphia in 2017 ook gestart met het toepassen van zelforganisatie. Hoe is de stand van zaken anno 2019? Hoe ging Greet Prins om met knelpunten die ze tegenkwam? En wat zijn haar eye openers bij het omgaan met weerstand tijdens het proces?
In gesprek met u en Greet Prins, bestuursvoorzitter Philladelphia Zorg
Wat zijn de onderbouwde faal- en slaagfactoren bij zelforganisatie? Wat is een praktische aanpak om met teams aan de slag te gaan om deze verandering teweeg te brengen? En op welke wijze zet u de blijvende gedragsverandering in gang? Anneke Offereins noemt het niet bottom-up organiseren, maar ‘van binnenuit’. Hoe neemt u uw mensen ‘van binnenuit’ mee in de kanteling van een traditionele en hiërarchische naar een cliëntgerichtheid organisatie?
Anneke Offereins, Sr. Onderzoeker Organisatievernieuwing Ouderenzorg, Hogeschool Utrecht
Zo’n 5 jaar geleden startte BrabantZorg met het project ‘Sociale Innovatie’. Het idee was om vanuit een bottom-up methode alles los te laten en overal ja op te zeggen. Nu, een paar jaar verder, wordt het programma ‘Zelforganisatie’ uitgerold. Het MT heeft besloten om hiervoor de bouwstenen te leveren. Desiree Hobbelen is al die jaren betrokken geweest bij deze organisatieverandering en deelt met u haar visie op de bottom-up aanpak, valkuilen en praktische tips.
In gesprek met u, Anneke Offereins en Désirée Hobbelen, regiomanager, Brabant Zorg
‘Zelforganisatie is een middel om van een productiegerichte organisatie in een cliëntgerichte organisatie te veranderen,’ zegt Hans Vos, directeur ZZG Zorggroep. Wat betekent dat voor de organisatie van het primaire proces en ondersteunende diensten? Moeten deze diensten bijvoorbeeld ook zelforganiserend zijn? Hij ziet daarnaast dat het werken en organiseren over de diverse domeinen heen de grootste uitdaging van de komende jaren wordt. Tijdens het congres geeft hij antwoord op de vraag hoe zelforganisaties in deze nieuwe zorgnetwerken juist innovatief kunnen zijn. Hij wordt in zijn verhaal bijgestaan door zijn collega’s Jessica Bogaerts, zorgregiomanager en Manon van Tinteren, wijkverpleegkundige palliatieve zorg.
Hans Vos, Directeur, ZZG Zorggroep
Zes jaar geleden werden bij de Amsterdamse zorginstelling Cordaan zelfsturende teams ingevoerd in de wijkzorg. Waar zelfsturing een middel had moeten zijn om te komen tot blije medewerkers die in autonomie hun werk kunnen doen, leidde deze nieuwe manier van werken juist tot onvrede, een hoog verloop, en was er bovenal geen aantoonbare verbetering van de kwaliteit. Om die reden startte André Brand een onderzoek naar de cultuur van de organisatie waarin hij probeerde te achterhalen waarom volledige zelfsturing niet werkte. Met name de verdeling van primaire en ondersteunende taken bleek anders te moeten. Wat heeft de doorslag gegeven om te stoppen met zelfsturende teams en over te stappen op een nieuwe meer zelforganiserende manier van werken? Hoe ziet het ‘Cordaanmodel’ van een collectief van wijkverpleegkundigen en het werken met teamcoördinatoren eruit? En waarom gaat dit organisatiemodel volgens hem wél werken?
In gesprek met u en André Brand, bestuursvoorzitter thuiszorg Cordaan
Leidinggevenden hebben in de zelforganisatie vaak de nieuwe rol van coach gekregen. In plaats van zeggen hoe het zit, worden zij nu geacht mensen te verleiden bepaald gedrag te vertonen. Maar kan iedere leidinggevende dat wel? Hoe doorbreekt u oude patronen? Hoe geeft u vertrouwen aan het team het zelf te doen? En wanneer beseft u dat u het zelf ook anders moet doen?
Jan de Vuijst, organisatieadviseur en hoogleraar
Aleid Wolting was niet altijd even enthousiast over het concept van zelforganisatie, aangezien zij iemand is die niet graag de controle loslaat. Maar doordat zij steeds meer durfde los te laten, durfden haar medewerkers dat ook en doordat zij fouten durfde maken, durfden haar medewerkers dat ook. Wat heeft haar tot deze gedragsverandering gebracht? Wat zijn inzichten en valkuilen?
In gesprek met u en Aleid Wolting, coach van de teamcoaches bij Accolade Wonen, Zorg en Welzijn.
Wrap up van de meest steekhoudende leerpunten van deze dag.
Dagvoorzitter Jan de Vuijst, bestuursadviseur, gecertificeerd executive coach, organisatieadviseur, en hoogleraar Business School TIAS
Jan de Vuijst
Hij is directeur geweest van verschillende advies- en onderzoekorganisaties, zowel bij de overheid als in de private sector. Sinds 1998 heeft hij zijn eigen praktijk voor organisatie- en bestuursadvies en werkt samen met een groot netwerk aan professionele adviseurs en coaches. Zijn benadering is altijd mens georiënteerd. Hij combineert graag zijn academische kennis met zijn praktische ervaring, zijn coachvaardigheden en zijn benadering als adviseur.
Anneke Offereins
Naast haar werkzaamheden als onderzoeker en promovendus, is Anneke verbonden als hogeschooldocent aan de opleiding HRM van de Hogeschool Utrecht. Zij geeft daar colleges over organisatieverandering en sociale innovatie, en begeleidt en beoordeelt afstudeerstudenten.
André Brand
Aleid Wolting
Aleid was niet altijd even enthousiast over het concept van zelforganisatie, aangezien zij iemand is die niet graag de controle loslaat. En dat is volgens haar nou net wat je wel moet doen bij zelforganisatie. Want doordat zij steeds meer durfde los te laten, durfden haar medewerkers dat ook; doordat zij fouten durfde maken, durfden haar medewerkers dat ook. En dat is volgens haar de essentie van zelforganisatie: durven vertrouwen dat het goed komt, misschien niet zoals je het van tevoren bedenkt, maar wel op een manier die past bij jou en je organisatie.
Hans Vos
Greet Prins
Désirée Hobbelen
Tijdens het congres Zelforganisatie ontmoet u onder meer bestuurders, beslissers, managers en teamleiders vanuit de volgende organisaties:
| ABN AMRO |
| Amarant Groep |
| Bartimeus |
| Bartiméus |
| Betsy Innovations the Netherlands BV |
| BNG Bank N.V. |
| Brentano Amsteveen |
| Carintreggeland |
| Daelzicht |
| De Binnenvest |
| De Posten |
| Dichterbij |
| Driestar educatief |
| Elkerliek |
| Envida |
| Erasmus MC |
| Familiehulp |
| Gemeente Pijnacker-Nootdorp |
| GGD Utrecht |
| GGZ Delfland |
| Hogeschool van Amsterdam |
| Humanitas DMH |
| Kessler Stichting |
| Koninklijke Kentalis |
| Land van Horne |
| Marente |
| Parnassia Groep |
| Patyna |
| RDOG Hollands Midden |
| Reinier Haga Orthopedisch Centrum |
| RSZK Zorgprofessionals |
| Spaarne Gasthuis |
| Stichting Dichterbij |
| Stichting HilverZorg |
| Stichting Pameijer |
| Stichting Philadelphia Zorg |
| Stichting Timon |
| Stichting Zorgconbinatie Marga Klompe |
| Teamondernemerschap |
| Treant Zorggroep |
| Twynstra Gudde |
| WijZijn Traverse Groep |
| WijZijn Traverse Groep |
| Wilgaerden |
| Woonzorgcentrum Heilige Familie |
| Woonzorgcentrum Sint Jozef |
| ZorgAccent |
| Zorggroep Ter Weel |
| ZZG Zorggroep |
Achtergrond artikelen
 |
Cordaan stopt met zelfsturing in wijkzorg | |
12 dec 2018
‘Bottom-up’ interventies die gedrag blijvend veranderen
Zelforganisatie bij zorgcentrum De Vriezenhof
Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geëxperimenteerd met nieuwe organisatie- en arbeidsvormen die zorgmedewerkers meer professionele autonomie moeten geven. Zo ook De Vriezenhof, een kleinschalig woon- en zorgcentrum in Vriezenveen, dat daarbij werd geïnspireerd door het voorbeeld van pioniers als BuurtZorg. Met behulp van een door de Hogeschool Utrecht ontwikkelde bottom-up verandermethode wil De Vriezenhof de kwaliteit van de zorg en van het werk verbeteren.
Auteur: Anneke Offereins
Door de kleinschaligheid van de organisatie wordt de zorg van De Vriezenhof gekenmerkt door menselijke maat en aandacht voor de cliënt. Directeur Paul de Jongh is in 2014 gestart met de ambitie om deze waarden te versterken. Onder de vorige directie was De Vriezenhof nog een centraal geleide organisatie, met weinig tot geen ruimte voor eigen initiatief van medewerkers. De Jongh wilde dat zorgprofessionals meer autonomie kregen om vraaggericht te werken en in te spelen op de behoeften van de cliënt. Om dat te bereiken moesten ze hun zelforganiserend vermogen ontwikkelen. Daarnaast moest de cliënt daadwerkelijk centraal komen te staan door alle zorg en ondersteuning om hem of haar heen te organiseren, los van afdelingen of functies. Hiervoor moest de organisatie een omslag maken van monodisciplinair naar multidisciplinair werken in kleinschalige, zelforganiserende teams.
Paul de Jongh: ‘Ik geloof heel erg in mensen die hun eigen verantwoordelijkheid nemen in hun leven en dus ook in hun werk. De baas van een organisatie moet ruimte bieden voor de ontwikkeling van die eigen verantwoordelijkheid, en daarvoor hadden we een bepaalde structuur nodig. Ik had een duidelijk doel voor ogen; hoe we dat doel bereikten, daar was ik losser in.
De Jongh had de Handreiking Sociale Innovatie in de ouderenzorg van Offereins en Fruytier (2014) gelezen, over een project bij BrabantZorg. De bottom-up veranderaanpak daar sprak hem zo aan, dat hij een van de auteurs, Anneke Offereins van de Hogeschool Utrecht, vroeg om te helpen bij de nieuwe vormgeving van de organisatie. In het najaar van 2015 begon Offereins met het opzetten van een pilot in twee teams, en maakte ze de vertaalslag van de vernieuwingen naar de bestaande organisatie. In 2017 ging een vervolgtraject met de overige teams van start.
De Jongh zelf liep overal mee en ging voortdurend met medewerkers in gesprek. ‘Ik wilde eerst een gevoel van veiligheid creëren. Daarna kwam vertrouwen. Veiligheid en vertrouwen, daar begint alles mee. Mensen mochten dingen uitproberen. Ze mochten ook fouten maken. Het ging erom dat je ervan leerde. We kozen daarbij nadrukkelijk voor zelforganisatie, niet voor zelfsturing. Leidinggevenden brachten het veranderingsproces in gang, en hebben de medewerkers vanuit een duidelijke visie en duidelijke verwachtingen gesteund.’
Dankzij dit proces is De Vriezenhof is erin geslaagd om verantwoordelijkheden te verschuiven naar de lagere, uitvoerende niveaus in de organisatie. De medewerkers zijn in hun kracht gezet en gemotiveerd om zelf beslissingen te nemen. ‘We komen nu in een fase waarvoor meer deskundigheid nodig is,’ zegt De Jongh. ‘Meer inhoudelijke deskundigheid bij de medewerkers en meer coaching-deskundigheid bij de leidinggevenden. Mensen moeten zelf ontdekken wat zij nodig hebben.
De Jongh heeft duidelijk voor ogen welke stappen De Vriezenhof nog moet zetten. Het is zijn ambitie om in de toekomst niet langer te denken in afdelingen of functies, maar te kijken naar de disciplines nodig zijn om de kwaliteit van leven van cliënten op peil te houden. Dit betekent dat teams multidisciplinair moeten worden, door bijvoorbeeld niet alleen zorgmedewerkers maar ook mensen van de huishoudelijke dienst en welzijn erbij te betrekken. Deze teams, waarmee onder begeleiding van de Hogeschool Utrecht nu al mee geëxperimenteerd wordt, moeten flexibel en wendbaar zijn, en in staat om zich aan te passen aan veranderende behoeften van cliënten. Medewerkers moeten zelf inschattingen kunnen maken, beslissingen nemen en inspelen op wat de cliënt nodig heeft.
Niet alleen de teams van De Vriezenhof moeten veranderen. De organisatie zelf zal óók wendbaar en flexibel moeten zijn om tot die effectieve teams te komen. Dit zal de nodige aanpassingen vragen, met het doorbreken van de functionele structuur en het herijken van de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen medewerkers en leidinggevenden. Ook zal de leiding moeten nadenken over de optimale ondersteuning van de zelforganiserende teams door de ondersteunende diensten en het besturingsmodel.
De bottom-up benadering vraagt om een specifieke manier van leidinggeven. ‘Je moet vooral ook plezier hebben in het proces zelf,’ zegt De Jongh. ‘Een visie neerzetten, delen en zorgen dat mensen dat overnemen en zich ernaar gaan gedragen. Als je weet wat je kracht is, kun je daarnaartoe werken en kansen pakken. Je moet het lef hebben om die stap te nemen, maar niet vanuit het persoonlijke belang. Het teambelang moet voorop staan. Daar moet je dus goede afspraken over maken. En aanpassen indien nodig.’
De casus van De Vriezenhof laat een aantal kritische succesfactoren zien: zorg voor veiligheid, werk vanuit een persoonlijke relatie met medewerkers en heb aandacht voor wat een individu drijft. De kern van de manier van werken bij de Vriezenhof: ontdekken wat medewerkers stuurt in plaats van wie hen stuurt. De Jongh: ‘Ieder mens is uniek, iedereen zit in een eigen fase op zijn of haar levenspad met dromen, verlangens en hopelijk ook doelen. De kunst is om zoveel mogelijk overlap te hebben in de kernwaarden van het individu en die van de organisatie. Dan ontwikkelen ze zich allebei sneller.’
Hoewel de teams de bouwstenen van de verandering zijn, begint de omslag volgens De Jongh bij een bevlogen bestuurder die een duidelijk doel voor ogen heeft en de organisatie blijft stimuleren om daar te komen. Niet met dwang en controle, maar door te verleiden. ‘Ik werk niet vanuit controle, maar ik heb wel overzicht. Ik stel vragen, maar geef de ander de ruimte om zelf dingen te ontdekken.’
Een heldere visie waar mensen zich aan kunnen verbinden, is daarbij cruciaal. Een visie die benadrukt dat ze hun talenten mogen ontdekken en vormgeven, en die ze uitdaagt om te groeien. ‘We horen vaak terug van medewerkers dat ze zich als mens ontwikkeld hebben, dat ze zelfs thuis anders tegen hun kinderen aan zijn gaan kijken. Ze zijn anders in het leven komen te staan, veel zelfverzekerder dan voorheen, omdat de angst uit de organisatie weg is.’
Congres Zelforganisatie
Anneke Offereins (Hogeschool Utrecht) vertelt op het Zorgvisie-congres Zelforganisatie over de bottom-up veranderaanpak die zij bij BrabantZorg en zorgcentrum De Vriezenhof heeft begeleid en wat daarbij de onderbouwde slaag- en faalfactoren zijn.
Congres Zelforganisatie – Sleutelfactoren voor succes
Vrijdag 18 januari 2019
Green Village, Nieuwegein
Datum
Vrijdag 18 januari 2019
Locatie
Green Village
Blokhoeve 7
3438 LC Nieuwegein (routebeschrijving)
Tarief
€ 599,- per persoon (btw vrij) | Standaardtarief voor de primaire doelgroep
€ 499,- per persoon (btw vrij) | Collega tarief voor aanmeldingen vanaf twee personen voor de primaire doelgroep
€ 899,- per persoon (btw vrij) | Prijs voor niet-primaire doelgroep
CRKBO geregistreerd
Bohn Stafleu van Loghum is een onderdeel van Springer Media B.V. Springer Media B.V. is vanaf 01-01-2019 als instelling geregistreerd in het Centraal Register Kort Beroepsonderwijs (CRKBO). Instellingen die geregistreerd staan in het Centraal Register Kort Beroeps Onderwijs (CRKBO) voldoen aan de Kwaliteitscode voor Opleidingsinstellingen voor Kort Beroepsonderwijs en mogen hun beroepsopleidingen btw-vrij aanbieden.
Primaire doelgroep
Bestuurders, managers, leidinggevenden, professionals en overige geïnteresseerden in de volgende branches en sectoren: zorg en Zorg +Welzijn sector alsmede overige sectoren: publieke sector, overheid, gemeentes, politiek, onderwijs, bankensector en bedrijfsleven.
Accreditatie
Vraag ons naar de accreditatie mogelijkheden. Het congres Zelforganisatie staat gelijk aan een studiebelasting van 5 uur.
Klantenservice:
T: 030 – 6 38 36 38
E: aanmelder@bsl.nl
Portfoliomanager (inhoudelijke vragen)
Hellen Dankers
E: hellen.dankers@bsl.nl
Eventcoördinator (praktische vragen)
Manouk Mens
E: manouk.mens@bsl.nl
Annuleren
Uw inschrijving is alleen schriftelijk te annuleren. Annuleert u tot vier weken voor aanvang van het event, dan brengen wij € 50,00 p.p. aan administratiekosten in rekening. Bij een meerdaagse masterclass of congressen met een deelnameprijs vanaf € 950,00 p.p. bedragen de administratiekosten € 250,00 p.p. Bij een masterclass of congres met een deelnameprijs van minder dan € 125,00 p.p. bedragen de administratiekosten € 35,00 p.p.. Meldt u zich binnen vier weken voor aanvang af? Dan zijn we helaas genoodzaakt het volledige inschrijfbedrag te berekenen. Overigens kunt u bij verhindering ook een vervanger van uw inschrijving gebruik laten maken.
