Zo meldde een directeur in een regionale krant dat “naar schatting een kwart van de verrichtingen onnodig zijn”. Die directeur is nu hard aan het werk om dat terug te draaien denk je dan. Maar nee hoor, hij heeft zijn hoop gevestigd op de toekomst wanneer de patiënt meer betrokken is bij en verantwoordelijkheid draagt voor zijn eigen zorg. Want dat zal voor het terugdringen van onnodige ingrepen gaan zorgen.

Nog twee voorbeelden die illustreren hoe bestuur en management zelf een enorme slag kunnen maken door te afstandelijk bestuursgedrag te verruilen voor operationele stuurkracht.

Managers lappen maatregelen aan hun laars

Om de kosten omlaag te krijgen, heeft een ziekenhuis een personeelsstop afgekondigd. Na enkele maanden blijkt dat veel managers deze maatregel aan hun laars lappen. Wat doet de raad van bestuur? Roept zij overtredende managers onmiddellijk op het matje? Maant zij de managers om hun acties te corrigeren en hun gedrag bij te stellen? Dreigt ze dat er sancties volgen bij hardnekkig verzet? En worden die ook opgelegd?

Niets van dit alles. De raad van bestuur laat het enkele maanden op z’n beloop en stuurt dan een mail naar alle managers met de boodschap dat ‘men’ zich onvoldoende aan de afspraken houdt en dat daarom maatregelen noodzakelijk zijn.

De ‘noodzakelijke maatregelen’ is een procedure die direct twee fte extra beheerstaken vergt. Indirect kost de maatregel nog eens twee fte. Niet optreden tegen eigenzinnige managers kost dus veel geld: de beoogde besparing blijft uit en in plaats van een personeelsstop zijn er voor vier fte beheerstaken bijgekomen.

Zogenaamd goede managers

In een ander ziekenhuis ontvangen managers de cijfers van de voorgaande maand eerst rond de 20e van de nieuwe maand. Bijsturen wordt zo een traag proces want er is er alweer een maand verstreken voordat je zelfs maar aan bijsturen kunt denken. Managers hebben de benodigde informatie niet.

De ‘goede’ managers hebben de officiële rapportage niet nodig. Die weten toch wel wat er speelt. Zij sturen ook tijdig bij en ontvangen daarvoor schouderklopjes. Alleen, deze zogenaamde goede managers behalen hun resultaten dankzij schaduwregistraties en rapportages die binnen hun eenheid worden geproduceerd. Daar zijn de nodige fte (op ziekenhuisniveau tientallen) mee gemoeid. Die tijd (lees: dat geld) had gemakkelijk bespaard kunnen worden als de formele rapportage tijdig was verschenen.

Door te zorgen voor adequate verslaglegging – uiterlijk de tweede werkdag van de maand is de norm – kan er dus flink worden bespaard. “In de zorg kan dat niet”, zeggen sommige directies tegen mij. “Dat riep men vijftien jaar terug bij KPN ook”, antwoord ik dan. “Maar toch is het daar nu al een groot aantal jaren standaardpraktijk.”

Operationele stuurkracht

Deze eenvoudige voorbeelden laten zien dat bestuurders zelf veel kunnen doen aan het terugdringen van kosten met behoud van de kwaliteit van dienstverlening. Het enige dat nodig is, is operationele stuurkracht. (Koos Overbeeke, Slagkracht Management bv)