Oké Josefien, daar gaan we dan: het vierde en laatste deel van ons vierluik (zie eerdere artikelen 1, 2, 3). Van de vier wordt dit misschien het wel de meest persoonlijke. Voor ons als schrijvers, maar waarschijnlijk ook voor de lezers. Want we gaan het hebben over wat ons allemaal, individueel, te doen staat. Waarom is het belangrijk te onderzoeken wat onze individuele rol is?

Categorieën

Weet je nog dat we bij biologie op de middelbare school hebben geleerd dat je objecten kunt categoriseren in levend, dood en levenloos? Een organisatie is een levenloos construct. Wij geven met elkaar waarde aan organisaties door het formuleren van strategie: missie, visie en doelstellingen. Mensen brengen (letterlijk) leven in de brouwerij. Organisaties zijn niet levend, de mensen die bij een organisatie werken wel. Zij doen dingen en worden in de literatuur agents genoemd. Samen met andere agents vormen wij het systeem. Met elkaar hebben we ook de kaders en regels binnen het systeem geformuleerd en accepteren we dat deze bepalend zijn. Een systeem is daarmee een bijzonder interessante samenwerking tussen individuele agents.

Netwerken

Zorgnetwerken zijn nog interessanter, want een netwerk – soms zonder juridische entiteit – waarin agents op basis van tijdelijke financiering en intentie van organisatie-constructen samenwerken. Als een soort luchtbrug aan een bestaand gebouw, zoals dit Skipr-artikel zo mooi omschrijft. In zo’n netwerk is er zodoende vrije ruimte en kunnen agents (eindelijk) spelen en innoveren. Zie bijvoorbeeld het in artikel 3 genoemde Longzorgprogramma van Nijkerk. In de transitiekunde wordt zo’n nieuwe manier van werken een niche genoemd: iets wat het regime (de dominante structuur) kan vervangen, maar daar vaak niet de ruimte voor krijgt. Zo’n niche geeft ons dus een glimp van de toekomstige dominante structuur, het nieuwe regime. Maar het huidige regime laat zich niet makkelijk vervangen. Bestaande belangen en denkbeelden zijn hardnekkig.

Dat doet me denken aan het verhaal van Apollo 11, de eerste geslaagde maanlanding met Neil Armstrong. Van de fantastische BBC podcast ‘13 minutes to the moon’ heb ik geleerd dat de controlekamer ten tijde van die maanlanding gevuld was met jonge mensen. De gemiddelde leeftijd in die controlekamer was 27 jaar. Jonge mensen van begin 20 moesten moeilijke go/no-go besluiten nemen tijdens de cruciale momenten van de missie. In de podcast werd hun jeugdigheid genoemd als voorwaarde voor succes: “Ze waren te jong om te weten dat het niet kon, en daarom is het gelukt.” Zonder aan leeftijdsdiscriminatie te doen herken ik dit wel: veel van de ervaren blokkades (‘kan niet, want…’) zitten in ons eigen hoofd en handelen. Als we samen meer onbevangen naar de uitdaging zouden kunnen kijken, komen we tot nieuwe inzichten. Dit vraagt iets van ons allemaal: kunnen we denkbeelden loslaten, durven we nieuwe ideeën te omarmen? En hoeveel procent van de mensen hebben we nodig om het systeem te vervangen?

De zorgvraag centraal

Heel eerlijk, zou ik willen pleiten om niet het ene systeem te vervangen door het andere. Ik zou het mooi vinden als we niet in een systeemdialoog geraken vanuit de wens om ‘het best mogelijke systeem’ in te richten. Want wat is ‘het beste systeem’? En voor wie dan? De crux voor mij is dat het zorgsysteem de zorgvraag van de gehele populatie moet kunnen dragen. Dat betekent dat de huidige en toekomstige zorgvraag van de populatie (zoals via de regiobeelden) centraal staat, alsook de individuele zorgvraag (vergrootglas én helikopterview uit artikel 3). Daarbij rekening houdend met de ontwikkelingen in de samenleving. Kortom: de zorgvraag zal blijvend aan verandering onderhevig zijn, dus er moet ook iets in ons allemaal veranderen.

We moeten als mens zelf regie voelen, hebben en houden op ons lijf, geest, gezondheid, omgeving. En om als groep voor en naar elkaar om te kijken: als gemeenschap hebben we een medemenselijke verantwoordelijkheid naar elkaar. En dat dus niet outsourcen of verwachten dat een ander antwoorden of oplossingen heeft. Dit is geen pleidooi voor eigen verantwoordelijkheid en ‘het is jouw individuele schuld als je ziek bent”. Dit is juist een pleidooi om als maatschappij onze verwachtingen van de zorgverlener, de zorg, en het stelsel binnen onze samenleving te bespreken.

Maatschappelijke thema’s

De transitie van ‘het systeem’ vraagt een reflectie op onszelf en onze verwachtingen. Het raakt maatschappelijke thema’s als onzekerheid, (gebrek aan) maakbaarheid en (eigen) sterfelijkheid. Grote thema’s waar onze lezers, leiders en bestuurders in de gezondheidszorg, graag mee aan de slag gaan hoop ik. Maar hoe stuur je als leider in tijden van transitie? Volgens deskundige Jan Rotmans in ieder geval niet door vast te houden aan bestaande KPI’s. Hij pleit voor sturen op zachte waarden: vertrouwen, impact, keuzevrijheid, aandacht en ontwikkeling. Zelf benadruk ik het belang van ons (collectieve) lerend vermogen: goede leiders creëren en onderhouden de juiste randvoorwaarden voor een lerende houding onder collega’s. En laten zelf het goede voorbeeld zien door andere geluiden serieus te nemen, het niet-weten te benoemen en het eigen organisatiebelang niet leidend te maken in besluitvorming.

Wat let ons?

Een mooie manier om boven organisatiebelangen uit te stijgen is door als regio en organisatie de populatie gezondheid als rechtspersoon te installeren. Neem als gedachte-experiment een voorbeeld aan de gemeente Eijsden Margraten waar de natuur mee praat als rechtspersoon. Wat let ons om ‘gezondheid en welzijn’ als rechtspersoon aan te laten sluiten bij regionale samenwerkingsverbanden? Een andere concrete manier is het installeren van een young board die de toekomst naar het heden haalt. Ik vind dit zelf twee prachtige voorbeelden van de eerder genoemde luchtbrug. Huidige leiders en bestuurders kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het versterken van ‘de niche’ ten gunste van de transitie. Durven we onszelf in de spiegel aan te kijken en de vraag te stellen: “doen we het goede?”. Durven we met elkaar met een vernieuwde blik te kijken naar de zorg en het zorgsysteem dat we sinds de jaren 1920-1930 hebben ingericht op de toenmalige zorgvraag: de witte man van 50 met een acuut myocardinfarct? En durven we met elkaar samen te werken en te leren om de volgende stap te zetten en het anders te doen?

Organiseer het lerend vermogen van je organisatie en netwerk. Bouw ook op persoonlijk vlak luchtbruggen, (her)lees onze artikelen en benader ons bij vragen of inspiratie. Wij zien er naar uit!

Josefien de Bruin en Egge van der Poel spreken tijdens de Skipr masterclass Complexity Thinking. Bekijk het programma en actuele startdata.