De marktontwikkelingen in de zorg leiden tot verschuivingen van de branchedomeinen en hebben geleid tot veel samenwerkingsverbanden op organisatieniveau. Ouderen- en jongerenzorg werken bijvoorbeeld samen met woningcorporaties. Brancheorganisaties in de zorg zijn slechts actief op hun eigen terrein. Kleine organisaties zijn bang om door grotere te worden overgenomen. Samenwerkingsverbanden bestaan vrijwel niet. Het risico is echter dat brancheorganisaties in hun eentje onvoldoende in staat zijn om de diverse belangen van de aangesloten leden te behartigen. En dat deze leden dan vertrekken om zelf hun zaken succesvol te regelen. De angst voor ledenverlies wordt zo door de defensieve houding werkelijkheid.

Ondernemerschap tonen

Brancheorganisaties moeten daarom weg van hun traditionele rol en openstaan voor ontwikkelingen in de omgeving. Dit betekent meer ondernemerschap tonen en actief de omgeving in de gaten houden. Welke verfrissende ideeën hebben andere brancheverenigingen (in de zorg of daarbuiten) en wat kan van deze ervaringen worden geleerd? Men hoeft echt niet alles zelf uit te vinden.

Brancheverenigingen moeten opnieuw positie kiezen. Daarvoor is het nodig de leden te segmenteren op basis van product/marktcombinaties en, voor de belangenbehartiging niet onbelangrijk, de inhoud van hun boodschappen. Daarmee wordt de focus van de organisatie en ook de potentiële meerwaarde helder voor de eigen leden. De leden en externe stakeholders moeten nadrukkelijk worden betrokken in het proces van vernieuwing. GGZ-Nederland bijvoorbeeld is vorig jaar op deze manier bewust de positioneringslag aangegaan.

Brancheoverstijgende samenwerking

De ‘nieuwe’ brancheorganisatie moet samenwerkingsverbanden aangaan met partners die aansluiten bij haar brancheactiviteiten en deze versterken. Dat kunnen andere zorgkoepels zijn, maar ook partijen als woningcorporaties in het kader van ouderenzorg of partijen op het gebied van bouw, installatie, ict en medische technologie. Een dergelijke brancheoverstijgende samenwerking leidt tot nieuwe, innovatieve zorgprocessen. Dat is goed voor de leden. Het laat tevens zien dat de zorgsector geen geïsoleerde en kostenverslindende ‘mammoettanker’ is. Het laat zien dat de zorg een sector die maatschappelijk geïntegreerde en klantvriendelijke oplossingen biedt. Dat is weer goed voor het imago van de sector.

Bestuurlijke organisatie

Bij de noodzakelijke heroriëntatie moet ook de bestuurlijke organisatie en het verenigingsbureau door de mangel. Niet zelden zijn zij door de jaren heen behoorlijk ‘opgepompt’ en een bastion geworden met een eigen folklore. Dat in stand houden lijkt eerder het doel dan bijdragen aan het succes van de leden. Klant-, markt- en resultaatgerichtheid waren eerder niet zo belangrijk als in de huidige tijd van marktwerking. Kennis, kunde en vaardigheden op deze terreinen zijn nu onontbeerlijk. Leiderschap is nodig. Niet alleen om de boel bij elkaar te houden, maar vooral om de omslag te maken van een maatschappelijke organisatie naar een herkenbare ondernemersorganisatie met maatschappelijke verankering. Het adagium ‘regeren is vooruitzien’ is van de vorige eeuw. Nu gaat het om ‘vooruitzien is regeren’. Wie durft?

Roelf van Run, Verenigingsmanager Wissenraet van Spaendonck (www.wispa.nl)