De zorgverlening werd in sterke mate aangestuurd vanuit het aanbod, de zorgverleners en de dokters. De zorgdynamiek werd sterk gestuurd vanuit de technologische en wetenschappelijke ontwikkelingen, geïmplementeerd en gehanteerd door de zorgprofessionals. Die zorgprofessionals werden beoordeeld op de mate waarin zij afweken van de richtlijnen en protocollen. Dit leidde ertoe dat artsen minder naar de individuele patiënt keken en met hem/haar overlegden. De artsen redeneerden en handelden dus vanuit datgene wat de wetenschappelijke vereniging van de eigen beroepsgroep als goed definieerde. Peters noemt dat beïnvloeding van wat er van binnenuit werd aangegeven. De dokter keek dus niet naar buiten, naar de omgeving, naar de patiënt. Ik ben het daar gedeeltelijk wel mee eens. Maar er zijn ook fundamentele veranderingen in de relatie zorgprofessionals en patiënten, de werkvloer.

Cliënt-driven

In het verleden was de zorg vooral dokters-driven. In een volgende fase kon de zorgverzekeraar – als een gevolg van stelselveranderingen rond 2005 – veel directer beïnvloeden en bepalen hoe de zorg verleend moest worden. Dit heeft niet geleid tot gedragsverandering en besluitvorming van dokters en andere zorgprofessionals. Maar intussen vonden er twee belangrijke veranderingen plaats, en die leidden tot een nieuwe fase: de cliënt-drivenfase.

Precisiegeneeskunde

De ontwikkelingen in wetenschap en techniek met betrekking tot de geneeskunde voltrekken zich in een steeds sneller tempo. Inzichten hebben geleid tot de precisiegeneeskunde: steeds meer (genees)middelen en behandelmethoden passen bij een individuele patiënt. Veel nieuwe technologie is op z’n minst even effectief als de oude maar is veel goedkoper, makkelijk te bedienen en te gebruiken door patiënten.

De andere trend is dat burgers, consumenten, cliënten, zorgvragers c.q. patiënten steeds meer zelf regelen en organiseren.

Contextueel leiderschap

De verhoudingen tussen consument en producent zijn aan het veranderen. Daar zullen organisaties op moeten inspelen. En dat vraagt contextueel leiderschap. Een belangrijk kenmerk hiervan is dat een leider, een bestuurder, zich moet realiseren dat de dynamiek in de zorg in termen van innovatie, kwaliteitsverbetering en efficiencyverbetering nog veel meer op de werkvloer gaat plaatsvinden. De twee genoemde trends zullen dit alles nog versterken. De ontwikkeling en dynamiek op de werkvloer heeft voor de bestuurder in de boardroom of voor de ‘Haagse burelen’ in meer of mindere mate een autonoom karakter.

Innovatierol bestuurders

De bestuurders/leiders moeten deze dynamiek niet afremmen of inkaderen, maar juist stimuleren met een open cultuur. Dan hebben zij wel minder zekerheden en minder directe controle. Ze moeten zich bedenken dat zij die innovatierol van de werkvloer niet kunnen overnemen maar die dynamiek juist moeten faciliteren en ondersteunen. Ze moeten vooral kijken en luisteren naar wat er op de werkvloer gebeurt en ontwikkeld wordt en deze dynamiek omarmen en laten slagen. Hiermee krijgt de leiding meer invloed en controle dan in een klassiek top-downachtig, controlegestuurd beleid. De werkvloer zou zich anders terugtrekken in haar eigen bubbel en dan er zou een top-up-en-bottom-downsituatie ontstaan.

Op de werkvloer

Freek Peters geeft aan dat de onzekere en complexe omgeving steeds belangrijker wordt voor de leider. Om mogelijke misverstanden te voorkomen, merk ik op dat de externe omgeving van een organisatie juist op de werkvloer wordt geadapteerd. Die externe omgeving komt niet alleen binnen via de top maar juist via de werkvloer. En dat gaat op voor organisaties waar professionals in de primaire processen een grote rol spelen. En nog meer voor primaire processen waar cliënten/patiënten een steeds grotere rol spelen.

Door: Guus van Montfort, hoogleraar Zorg, economie en medische technologie aan de UT