Externe ontwikkelingen en uitdagingen vormen voor veel ziekenhuizen de aanleiding om zich te bezinnen op hun organisatiemodel. Het traditionele model gaat op meerdere fronten steeds meer knellen. Patiënten vragen steeds meer een multidisciplinaire benadering. Ziekenhuizen moeten steeds meer samenwerken met zowel met de nulde-, de eerste als de derde lijn. De nadruk op ketenzorg wordt nog eens versterkt door het hoofdlijnenakkoord.

Het bestuur en dokters van een ziekenhuis moeten met elkaar tot een model komen dat past bij de specifieke context van het eigen ziekenhuis. De kwaliteit van dat proces bepaalt het succes van het model. Alleen als de medische staf zich betrokken voelt en de vernieuwing ervaart als een goede stap, is een nieuw organisatiemodel haalbaar.

Ordening

De sleutel tot een meer slagvaardige organisatie ligt in een nieuwe structuur. Daarmee bedoelen we de vorming van organisatorische eenheden onder de raad van bestuur. Dat is een belangrijke keuze, want de afstemming binnen een organisatorische eenheid loopt per definitie gemakkelijker dan over de grenzen van organisatorische eenheden heen. Er kunnen per organisatorische eenheid heldere afspraken gemaakt worden over resultaten en middelen. Deze ordening kan plaatsvinden langs verschillende invalshoeken: ziektebeeld/thema; zorgtype; specialisme en capaciteitssoort.

Ziekenhuizen maken een keuze voor een hoofdordening op grond van verschillende overwegingen. De keuze is afhankelijk van de strategie, de omvang, de ontwikkelingsfase, de bouwkundige mogelijkheden en de bestuurlijke en organisatiekundige uitgangspunten.

Structuur naar patiëntgroep

Ieder ziekenhuis komt tot een eigen vorm. Toch is er wel een rode draad te ontdekken, namelijk dat er steeds vaker gekozen wordt voor procesgerichte ordeningen rond doelgroepen, ziektebeelden en zorgtypen. Het gekozen organisatiemodel kent dan vrijwel altijd een hybride karakter waarbij ook capaciteitseenheden onderscheiden worden, zoals operatiekamers en diagnostiek.

Een voorbeeld is het model dat wij met Reinier De Graaf ziekenhuis hebben ontwikkeld. Hier is gekozen voor een hybride structuur naar patiëntengroep (moeder & kind; oncologie en kwetsbare ouderen) en zorgtype (acute zorg, planbare zorg en chronische zorg). De vakgroepen blijven bestaan als professionele thuisbasis, voor opleiding, algemene poli’s en diensten. Zij ‘leveren’ hun diensten aan meerdere organisatorische eenheden en zijn daar nauw betrokken bij het beleid.

Goede afstemming

Andere ziekenhuizen gebruiken variaties van bovenstaand model. Het is nog te vroeg om de resultaten van deze modellen te evalueren, al zijn de eerste berichten positief. Zowel bij managers als bij dokters voelen de proces- en patiëntgerichte ordeningen goed en logisch: de afstemming rond zorgpaden wordt gemakkelijker, de multidisciplinariteit wordt gefaciliteerd en er ontstaat meer focus. Het medisch leiderschap is logischer en beter vorm te geven, de slagvaardigheid neemt toe en de raad van bestuur kan effectiever schakelen.

Vanuit bedrijfsmatig oogpunt vormt de efficiënte inzet van capaciteiten het belangrijkste aandachtspunt, zeker wanneer patiënt- of zorgtypegerichte eenheden hun eigen capaciteiten (kliniek, diagnostiek, OK) toegewezen krijgen. In die gevallen zien we dat aanvullende coördinatiemechanismen worden ingezet in de vorm van extra verantwoordelijkheden, overleglijnen en spelregels over de zorgeenheden heen om geen onderbenutting van de capaciteit te krijgen.

Geleerde lessen

Uit de vele trajecten die wij mochten begeleiden hebben wij een aantal lessen getrokken.

• Keuzes maken in de ordening
  Uiteindelijk moeten, hoe lastig ook, keuzes gemaakt worden welke afstemming prioriteit heeft.
• Vakgroepen flexibiliseren
  De bestaande, specialismegeoriënteerde vakgroepenstructuur zal blijven bestaan voor de opleiding en algemene poli’s en diensten. Daarnaast zullen dokters deelnemen aan meerdere teams en overlegstructuren en betrokken zijn bij het beleid van die zorgeenheden.
• Medisch management is cruciaal
  Het medisch management wordt op het niveau van de nieuwe organisatorische eenheden ingericht. Bestuurlijke competenties van deze medisch managers en hun draagvlak bij de vakgroepen is van groot belang.
• Nieuwe rollen en rolvastheid betekenen een leerproces
  De ervaring leert dat functionarissen opgeleid en gecoacht moeten worden voor hun nieuwe rollen en het onderlinge samenspel zowel binnen het (leidinggevend) team en als tussen het management en de raad van bestuur.
• Een patiëntgerichte oriëntatie van de ondersteunende staf is wezenlijk
  Voor de slagvaardigheid van de zorgeenheden is het van belang dat de betrokken staffuncties nauw verbonden worden met een zorgeenheid en de specifieke vraagstukken die daar spelen. Zij moeten zich onderdeel voelen van het team van die zorgeenheid.
• Financieel model moet patiëntgericht werken stimuleren
  Om te komen tot een meer patiëntgerichte organisatie en multidisciplinaire samenwerking is een passend financieel verdeelmodel binnen het MSB cruciaal.

Frans Spijkers en Hemmo Huijsmans zijn beide partner en organisatieadviseur bij DamhuisElshoutVerschure organisatieadviseurs.