Inmiddels werkt tussen de 50 en 60 procent van de organisaties in de langdurige zorg met een vorm van zelforganisatie. Het is echter een misvatting om te denken dat de zorgmanager met de implementatie van zelforganisatie kan verdwijnen, zoals Lieke Oldenhof reeds in 2015 in haar proefschrift constateerde.

Populaire keuze bij bezuinigingen

Naast zelforganisatie spelen ook politieke en maatschappelijke discussies over ‘minder managers en meer handen aan het bed’ een rol in de afname van het aandeel zorgmanagement. Zorgmanagers hebben al vele jaren een minder positief imago en waren daarmee doorgaans een populaire keuze bij de doorgevoerde bezuinigingen in de afgelopen jaren. Minder management leidt inderdaad tot lagere personeelskosten. Tenzij de kosten van zorgprofessionals stijgen doordat verzuim en verloop toenemen en/of hun productiviteit daalt doordat ze meer niet-cliëntgebonden taken moeten uitvoeren. Dan is het de vraag of minder management wel zo veel oplevert onder de streep. Vaak wordt het effect van minder management niet vooraf in een businesscase inzichtelijk gemaakt, laat staan gemeten.

Minder aandacht voor medewerkers

Staat een managementlaag op gespannen voet met het streven naar meer regie en autonomie voor zorgprofessionals? Oldenhof stelt dat het beeld heerste dat managers de vrijheid van medewerkers en innovatie belemmerden. Teams kregen meer (vooral niet-primaire) taken en zeggenschap om de zorg met elkaar te organiseren. Wij horen regelmatig van zorgorganisaties dat de beoogde effecten van zelforganisatie niet gerealiseerd zijn. Sterker nog, in sommige gevallen is zelfs sprake van een averechts effect: stijgende (ervaren) werkdruk, een hoger verzuim en tegenvallende financiële resultaten (mede door de inhuur van zorgpersoneel), blijkt uit onze Benchmark Care. Dit is niet verwonderlijk, aangezien zorgprofessionals tegelijk met de invoering van zelforganisatie te maken kregen met een veranderende context. Andere, zwaardere cliënten, oplopende personeelstekorten, strengere eisen vanuit de IGJ en financiers en als gevolg daarvan meer administratieve taken. Bovendien hebben veel organisaties te weinig tijd genomen om zelforganisatie goed in te voeren – zowel in de voorbereidingen en het uitdenken van het organisatieontwerp als bij de implementatie.
Terwijl de werkdruk steeg, nam tegelijkertijd de aandacht voor en begeleiding van zorgprofessionals door minder managers af. De overgebleven zorgmanagers kregen een grotere span of attention, waardoor zij moeilijker het gewenste of benodigde contact met de werkvloer konden onderhouden. En juist die aandacht was en is voor medewerkers cruciaal, zeker in tijden waarin er zoveel verandert.

Mix van ziel en zakelijkheid

Het gaat allereerst om persoonlijke aandacht: de ‘ziel’ van de manager die aandacht heeft voor de zorgprofessional als mens en als medewerker. Iemand die hen begeleidt, hun een luisterend oor biedt en meedenkt over hoe zij het werk gezond en met plezier kunnen blijven doen. Een manager die oog heeft voor de noodzakelijke én gewenste persoonlijke en teamontwikkeling en hen hierin coacht. Het lijkt voor de hand te liggen dat zorgprofessionals de vrijheid krijgen hun professie uit te voeren en verantwoordelijkheden op zich nemen. De praktijk blijkt echter ingewikkelder. Medewerkers zijn er (nog) niet klaar voor. Ze zijn onvoldoende bevoegd en bekwaam om uit de voeten te kunnen met de veranderde werkomgeving. Niet geheel onbelangrijk hierbij is het niveau van de medewerkers en in welke mate zij taakvolwassen kunnen werken. En wat zijn de verwachtingen: gaat het over zorginhoudelijke handelingen of ook over administratieve en/of coördinerende taken? Zorgprofessionals richten zich immers liever op het uitvoeren dan het organiseren van het werk. Het werk waarvoor ze zijn opgeleid en dat hun passie heeft. Het is dan ook de vraag wat zij nodig hebben om te kunnen veranderen en hoe dit wordt ondersteund vanuit de organisatie. De zorgmanager kan hierin een cruciale rol vervullen.

Ook zakelijkheid is onlosmakelijk met de zorgmanager verbonden. Het merendeel van de zorgmanagers is resultaatverantwoordelijk; zij dienen afspraken op organisatieniveau te vertalen naar het eigen organisatieonderdeel. Zij moeten effectief kunnen (bij)sturen op uitkomsten en effecten ten aanzien van zowel de kwaliteit van zorg als financiële resultaten. Dat vraagt om nabijheid. Weten wat er speelt binnen teams en afdelingen. Als blijkt dat een team bijvoorbeeld meer uitzendkrachten inzet dan is afgesproken, vraagt dit tijdige signalering, een goede analyse van mogelijke oorzaken en passende oplossingen. Ten slotte: concrete, zakelijke afspraken worden sneller en beter nagekomen als de persoonlijke aandacht op orde is.

Toegevoegde waarde als uitgangspunt

Net als in de discussie over de overhead moet het in de discussie over zorgmanagement primair gaan over de toegevoegde waarde. Organisatie, managers en teams bepalen gezamenlijk waar deze toegevoegde waarde zit. Bijvoorbeeld in het terugdringen van het verzuim en verloop onder zorgprofessionals. Of in het faciliteren van medewerkers en teams om het werk en de werkverdeling te optimaliseren, iets wat door onderbezetting, de waan van de dag alsook sentimenten en historisch gegroeide patronen erbij inschiet. Of juist in een meer externe rol, bijvoorbeeld gericht op het organiseren van samenwerkingsverbanden met andere partijen.

Passende span of attention

In vervolg op de discussie over de toegevoegde waarde is het van belang de vaardigheden en competenties van de zorgmanagers hierop af te stemmen. Dit verschilt per organisatie en ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt, en kent ook een ‘couleur locale’. Zorg verder dat zorgmanagers hun rol kunnen pakken. Met een passende span of attention en goede ondersteuning, zodat zij daadwerkelijk tijd hebben om zich volledig op de teams en hun medewerkers te richten. Maak hierover concrete afspraken, meet de voortgang, evalueer met betrokkenen en benut de uitkomsten voor verbetering en verantwoording. Bij succesvolle zorgmanagers zie je steeds één kenmerk terug: een juiste balans tussen ziel en zakelijkheid.

Eveline Castelijns en Simon Heesbeen zijn beiden senior adviseur bij Berenschot