Om zoiets te kunnen roepen is het van belang feiten en ficties van elkaar te scheiden. Dat is niet zo moeilijk, er is uitgebreid onderzoek voorhanden waaruit blijkt dat de helft van de zorgbestuurders een vakinhoudelijke achtergrond heeft. Uit het onderzoek blijkt dat bijna de helft van de zorgbestuurders zijn opgeleid als arts, verpleegkundige, psycholoog of een andere opleiding tot zorgverlener hebben genoten. Bijna 65 procent van de bestuurders is de loopbaan gestart in de zorg en is er nooit meer weggegaan. Zij hebben hun hart verloren aan de zorg, zijn erin opgeleid, gesocialiseerd, gepokt en gemazeld. Zij zijn ervaren in de omgang met kwetsbare medemensen, maar ook in de omgang met specialistische medewerkers, hightech voorzieningen, ingewikkelde wet- en regelgeving en een zeer complex financieringssysteem dat continu in ontwikkeling is. Dit hebben zij geleerd door te werken als professional in de zorg én als manager in de zorg. Maar ook door zich te bekwamen in disciplines als organisatie- en managementstudies.
Old boys in de bestuurskamers
Een ander punt van Weggeman zijn de old boys in de bestuurskamers. Ook hier is het goed de feiten erbij te pakken. Het klopt dat het merendeel van de bestuurders mannen zijn van ‘een zekere leeftijd’ (de gemiddelde leeftijd is 55 jaar, peildatum 2010). Tegelijkertijd zijn er sterke aanwijzingen dat de groep jonge en vrouwelijke bestuurders groeit. Mijn onderzoek onder zorgbestuurders, dat een periode van meer dan tien jaar beslaat, laat een toename van 15 procent vrouwen zien. En deze vrouwen zijn aanzienlijk (significant!) jonger dan hun mannelijke collegae. Jammer dat Weggeman dit niet waarneemt.
Meer diversiteit
Overigens lijkt meer diversiteit mij de voor de hand liggende oplossing bij een te eenzijdige samenstelling van raden van besturen, in plaats van de vervanging van de ene ‘soort’ bestuurder door de andere ‘soort’. Maar dan wel echte diversiteit, zowel naar achtergrond, opleiding, werkervaring, sexe, leeftijd en persoonlijkheid. Om de uitdagingen van de zorg het hoofd te bieden, is mijns inziens verstandiger om alle aanwezige kennis en ervaring aan te wenden, die van professionals en niet-professionals, man en vrouw, jong en oud.
Wilma van der Scheer, directeur van het Erasmus CMDz en verbonden aan het instituut Beleid en Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam
.
Wat ik mis is de ‘geschiedenis’ van het zorgbestuur. De directeur werd vervangen door de voorzitter van de Raad van Bestuur, afdelingshoofden werden directeur, met allemaal aureolen, bureaus, en de hele rim ram.
Ik herinner me de tijd van senior specialisten met een aparte status, die door de directeur werden geraadpleegd. Dat werkte gewoon goed. Ik weet niet precies waardoor het moest veranderen en de aansturing van de zorg zo drastisch omhooggestuwd moest worden. Ik weet wel dat het heel veel geld kost. Mijn vraag is: waarom wordt deze relatief korte historie niet eens grondig onderzocht? Er is wel haast geboden, want van de directeuren uit de vorige generatie zullen er nog betrekkelijk weinig van over zijn.
De kwaliteit van bestuur en toezicht neemt toe met een diverse inbreng, liefst op een hoog niveau. Goed dat er zoveel mensen met een inhoudelijke achtergrond bestuurlijke verantwoordelijkheid durven te nemen. Dat besturen ook vraagt om specifieke bedrijfskundige en bedrijfseconomische expertise maakt het vanzelfsprekend om ook bestuurders met een ander dan een zorginhoudelijk profiel aan te trekken. Daar kan zelfs Mathieu Weggeman blij mee zijn. Complimenten voor het pleidooi voor diversiteit! Wie al enige tijd meeloopt in de zorg weet dat ontwikkelen en innoveren continu verbonden zijn met het voortbestaan van zorginstellingen. Je moet jezelf opnieuw uitvinden in een omgeving waarbij er heel veel stuurlui aan wal staan die zichzelf beter vinden. De immer veranderende wet- en regelgeving is een daarbij behorend structureel element. Dan is het goed dat er bestuurders zijn die dit al een aantal jaren hebben ervaren als behorend bij het werkveld en die weten dat hun werk gaat over mensen die goede zorg nodig hebben. Dat kan, ook in de huidige turbulentie, nog steeds dankzij betrokkenheid, medemenselijkheid en deskundigheid van professionals en managers in de zorg die in het complexe krachtenveld elke dag opnieuw weer de juiste keuzes proberen te maken. Goede suggesties zijn welkom, maar het afserveren van welke categorie dan ook helpt niet om de zorg te verbeteren. Complimenten voor deze corrigerende blog!
zorgbestuur is maar beperkt in staat om vernieuwend te werken.
zorg organisaties zijn daar helemaal neit mee bezig.
Zorg organsaties zijn enkel bezig om te overleven met al deze veranderingen!
echte vrnieuwing komt van onderen of van buiten af.
vsn de 5 organisaties vallen er 2 om. omdat er platte organisatiies komen met self leading teams.(bijv Buurtzorg) omdat er twee omvallen komen er ook weer wat stukjes vrij van de omgevallen organisaties die net voldoende zijn om de 3 anderen tijdelijk in leven te houden. (3 tot 5 jaar). daarna komt de 2e ronde ,waarbij weer wat organisaties omvallen.
Zorg organisaties zijn er niet naar om in eigen (management) vlees te snijden. Daarvoor hebben ze de verkeerde bloedgroep.
Check even ‘http://hbr.org/product/first-let-s-fire-all-the-managers/an/R1112B-PDF-ENG’. De Harvard Business Review is een onverdachte bron op dit gebied. Het gegeven dat regelneven een inhoudelijk achtergrond hebben, elkaar niet allemaal kennen van het old boys netwerk en diverse achtergrond hebben maakt ze niet minder overbodig.
Klinkt heel mooi. Maar nog steeds moeten we ons afvragen: waarom zijn zij er. Onze directeuren, raad van besturen, raad van commissarissen en hoger management. Met hun hoge salarissen en hoge afvloeings-afspraken ongeacht of ze het goed of niet goed hebben gedaan.
Men moet alleen niet de vraag stellen: waarom zijn zij er? Waar wil de klant (Lees belastingbetaler) daarvoor betalen.
Bij mij komt het artikel binnen als een hartenkreet van een zorgbestuurder, die is weggedreven van haar oorspronkelijke roots. Na enkele jaren raken bestuurders de verbinding met hun oude vakgenoten kwijt, en dat wordt door velen als een gemis ervaren. Veel bestuurders proberen de verbinding met hun oude vak in stand te houden. Bij moeilijke beslissingen vallen ze graag terug op hun eigen oude vakinhoudelijke kennis en ervaring. Helaas blijkt dan vaak, dat ze zomaar de verkeerde beslissing nemen.
Hans de Bruijn noemt deze vakkennis en ervaring, ’tacit knowledge’. Dit ‘complex van kennis vaardigheden en ervaringen’ is een zijnskenmerk van actieve vakprofessionals, dat ze alleen al werkend en handelend kunnen ontwikkelen, onderhouden en verbeteren. Als je niet meer actief bent in het vak raak je niet alleen achterop, nee je raakt ook echt vaardigheden kwijt. Dus al ben je gepokt en gemazeld in de zorg, vroeg of laat raak je je vaardigheden kwijt en daarmee ook de verbinding met het vak. En dan zit je als bestuurder echt in een andere professionele cultuur. Beide culturen zijn hard nodig voor goede zorgverlening. Een herkomst uit het vak biedt goede mogelijkheden om beide culturen met elkaar te laten communiceren, zodat beide echelons samen op blijven lopen in hun gezamenlijke streven naar goede en betaalbare zorg voor iedere mens die om hulp vraagt.
Meer dan de helft dus geen vakinhoudelijke achtergrond met daarnaast de vraag open latend hoeveel % van de clientenplaatsen/bedden valt onder een bestuurder met een vakinhoudelijke achtergrond. Met daarbij bestuurders van verzekeraars er buiten latend, hoe zou de verdeling daar zijn ?
Het verhaal van Weggeman is duidelijk onzin, en onzin kan het best worden genegeerd. Mocht het dan toch nodig zijn om te reageren, bijvoorbeeld omdat het stuk steeds aangehaald wordt en een rol gaat spelen in de publieke beeldvorming. In dat geval ligt een reactie in het NRC voor de hand. Dat zou moeten lukken want ook bij de NRC is het komkommertijd. Voor Zorgvisie-lezers schrijven levert relatief weinig op omdat zij het verhaal van Weggeman niet serieus namen. Ik zou daarom mevrouw Van der Scheer willen oproepen om dit verhaal te richten aan het uit- ipv het thuispubliek.
Beste Wilma,
Goed betoog en fijn dan je het populisme van Weggeman zo weerlegt.
Als hoogleraar zou Weggeman zich toch op feiten en onderzoek moeten baseren, maar dat doet hij niet.
Hij hemelt Buurtzorg op in de brief, maar vermeldt er niet bij dat hij commissaris van Buurtzorg is en in een interview in Lucide zegt dat hij Bommeliaans (dus old boys) reflecteert op de bestuurder en geen reden ziet om toezicht te houden.
Ik ben blij dat je tegenwicht geeft.
Matthieu Weggeman loopt in zijn bijdrage, zoals gebruikelijk, wat hard van stapel, maar de constatering die hij uit bestuurskundige expertise doet, en die bepaald niet nieuw is, is daarom niet minder terecht.
met een kleine amendering. de cijfers die Wilma vd Scheer heeft geproduceerd vertekenen wellicht doordat zij in haar – leesbare en leerzame – artikeltje niet differentieert naar grootte en karakter van de zorgaanbieders (en een belangrijke sector als de verzekeraars buiten beschouwing laat). ik ben er bang voor dat Weggeman’s constatering wel opgaat als we vooral kijken naar de grotere, en daarmee voor beleid zwaarder wegende, zorgaanbieders (zeker de conglomeraten die op dit gebied zijn ontstaan; ik zie daar een parallel met de volkshuisvesting). en zeker gaat de parallel op als we het departement, de politiek en de zorgverzekeraars er bij betrekken. dan zien we dat bestuurskundige argumenten, vaak gebaseerd op macro-economische analyses, de doorslag geven.
de voornaamste oorzaak daarvoor is, denk ik, dat in het politieke besluitvormingsproces partijen de doorslag geven die er vooral op zijn gebrand de kosten van (overheids)voorzieningen betaalbaar te houden voor de belastingbetaler, die doorgaans die voorzieningen (nog) niet nodig heeft.
leuk artikel!
Goed betoog Wilma! De heer Weggeman behoort al jaren tot old boys in organisatieland en die met steeds dezelfde verhalen komt zonder zelf op de werkvloer (ook niet als bestuurder) te werken!