De RVS noemt drie condities voor het in gang zetten van stelselverandering: De werking van het zorgstelsel sluit niet (meer) aan bij de publieke doelen ervan, het beschikbaar zijn van een alternatieve beleidsfilosofie die een oplossing vormt voor bestaande problemen en specifieke maatschappelijke gebeurtenissen die maken dat de politieke en institutionele bereidheid tot verandering sterk groeit.

Zorgorganisaties moeten meekunnen in de stroom

Om stelselverandering in gang te kunnen zetten zou ik daarbij willen aanvullen dat vvt-organisaties in staat moeten zijn om de transitie mede mogelijk te maken. Dat wil zeggen dat zij kunnen bijdragen aan de door RVS geschetste transitievoorstellen: van concurrentie naar samenwerking, van individueel naar gedeelde verantwoordelijkheid en van gesloten naar open en lerend. Daar past een hele andere financiering, organisatie-inrichting en governance bij dan nu het geval is.

Bestuurlijke slagkracht

Bestuurlijke en financiële slagkracht is nodig om de transitie in gang te zetten. De bestuurlijke slagkracht wordt echter -terecht of niet, maar in ieder geval ongewenst- beheerst door het opstellen van brandbrieven, het aanspannen van kort gedingen en discussies over het aanleveren van kwaliteitsindicatoren. Terwijl het nu juist wenselijk is dat de bestuurders zich nog veel meer kunnen bezighouden met samenwerking, het inrichten van gedeelde verantwoordelijkheden, inspiratie en ervaringen kunnen delen en verbindingen kunnen leggen. Om zo zorgconcepten als reablement, al dan niet met vallen en opstaan, over het zorglandschap uit te kunnen rollen zonder daarbij gehinderd te worden. Het is dus niet alleen de onderlinge concurrentie die ‘beteugeld’ moet worden, zoals de RVS schrijft, maar ook de positie ten opzichte van zorgkantoren en zorgverzekeraars moet worden verbeterd. En wel zodanig dat alle welwillende bestuurders zich kunnen richten op het veranderen van hun organisaties van een leverancier van zorg als massaproduct, naar organisaties die cliëntgericht en op maat adviseren over het toepassen van innovaties met als doel ouderen zolang mogelijk zelfstandig te kunnen laten wonen en leven.

Financiering

Ook de wijze waarop de Wlz-financiering is ingericht neemt onnodig veel bestuurlijke en financiële slagkracht in beslag. Het vertrekpunt voor de tarieven in de Wlz is een tariefpercentage zodanig dat 75 procent van de zorgaanbieders kostendekkend kan werken. Dat betekent dat de (transitie)slagkracht van 25 procent van zorgaanbieders voor een deel wordt ingenomen door het proberen te vermijden van deze verliezen (wat dus per definitie niet lukt) en het uitleggen en verantwoorden van het verlies aan banken, zorgverzekeraars, raden van toezicht, OR/CCR. Feitelijk loopt 46 procent van de zorgaanbieders met Wlz-financiering op dit dunne koord, op basis van het richttarief behaalt 46 procent van de Wlz-aanbieders namelijk een winstmarge van minder dan 2 procent (Zorgverzekeraars Nederland – Bijlagen bij Zorginkoopkader 2023 – Bijlage 7: Onderbouwing richttariefpercentages Wlz). Dit terwijl in de transitie de consultants zorgtechnologie belangrijker (dienen te) worden dan business controllers.

Zoals gezegd: het doel van zorgorganisaties dient te verschuiven van het leveren van zorg als massaproduct naar het faciliteren  en innoveren. De organisaties worden daarmee mee een facilitator en innovator, daar hoort ook een andere financiering bij dan de P*Q-financiering die bij zorg als massaproduct het geval is. Er moet méér financiële en organisatorische ruimte zijn voor risico en ondernemerschap, om de toegang van durfkapitaal tot deze markt makkelijker mogelijk te maken en innovaties sneller op te kunnen schalen. Daarbij past ook grotere risicobereidheid van zorgkantoren en zorgverzekeraars. Financiering moet deels plaats gaan vinden op het financieren van de toepassing van concepten en innovaties, waarvan het resultaat op voorhand wellicht minder goed meetbaar is. Zorgorganisaties en -financiers hebben samen de taak te bepalen welke concepten veelbelovend zijn en welke niet. Het moet daarnaast gebruikelijker worden om financiële maar ook inhoudelijke privaat-publieke samenwerkingen aan te kunnen gaan. Bijvoorbeeld door een gezamenlijk ontwikkeld product in een besloten vennootschap te exploiteren.  Pas dan ontstaat er zowel bestuurlijk als financieel genoeg ruimte om naar een duurzaam (en) adaptief stelsel van zorg en ondersteuning te gaan.

Als je allemaal in hetzelfde krappe bestuurlijke en financiële stramien zit, dan kun je inderdaad niet anders dan het beste maar met de stroom mee zwemmen. Maar als je de ruimte krijgt om af en toe ook tegen de stroom in te zwemmen, pas dan kun je echt de mate van verandering teweegbrengen die nodig is om tot de gewenste stelselverandering te komen.

Mark Schenkels

Manager Planning & Control bij BrabantZorg en docent Corporate Governance ben aan Nyenrode Business Universiteit