Volgens Foucault heeft macht allerlei vormen. Machthebbers bepalen welke meningen heersen, wat mode is en welke informatie gedeeld wordt. We zijn weg gegroeid van soevereine macht naar disciplinerende macht, waarbij de machthebber onzichtbaar is. Als we maar genoeg informatie verzamelen, kunnen we iedereen beheersen, is de gedachte. Hiertegen zijn allerlei soorten weerstanden. Waar macht is, is verzet.

Machtsgebruik

Hiërarchie zit in de hoofden van medewerkers, was een van de observaties in het vorige gesprek. Toch is er een aanzienlijk risico van machtsmisbruik, wanneer hiërarchie niet alleen in de hoofden blijkt te zitten. Zorgbestuurders hebben toegang tot vertrouwelijke informatie, het geld van de organisatie, kunnen – tot op zekere hoogte – zelfstandig beslissingen nemen en bepalen wie ze betrekken bij besluiten, hoe intern toezicht wordt gehouden. De manier waarop zorgbestuurders met deze macht omgaan, kan de toekomst van een organisatie bepalen. Machtsstrijd in een organisatie kost tijd en energie en leidt niet tot winst voor de geleverde zorg.

Ziekenhuisbestuurders Hans Feenstra en Hugo Keuzekamp reflecteren op de optie om besluiten door te zetten zonder draagvlak. Bijvoorbeeld wanneer de raad van toezicht en de bestuurder tegenover elkaar staan. Als je in die situaties toch je gelijk haalt, is het een pyrrusoverwinning (Hans) en een brevet van onvermogen (Hugo).

Macht en informatie

Mariëlle Rompa oefent als toezichthouder ook liever invloed uit, dan dat zij formele macht inzet. Daarvoor moet je als toezichthouder weten wat er speelt in een organisatie, bijvoorbeeld wanneer er onvrede is onder de medische staf. Dus aanwezig zijn, goed observeren en luisteren, relaties opbouwen met medewerkers. Toch kan je als toezichthouder niet alles weten en daarvan kan een bestuurder gebruikmaken. Rompa verweert zich daartegen door zichzelf steeds de vraag te stellen of ze genoeg weet om in haar functie een besluit goed te keuren.

Ook MDL-arts Marc Verhagen heeft als voormalig voorzitter van de medische staf ervaren dat een praktiserend arts alleen al qua tijdsinvestering onmogelijk over evenveel informatie kan beschikken als de bestuurder. Daarom is het belangrijk dat de bestuurder informatie deelt op een manier die past bij degene aan wie deze de informatie geeft.

Tegenmacht en hindermacht

Doordat je als bestuurder in de positie bent om al dan niet informatie te delen, kun je de feiten naar je hand zetten, of, zoals Foucault stelt, bepalen wat waar is. Bevangen door machtseuforie doordat medewerkers geneigd zijn je vanwege je functie gelijk te geven, kun je in die waarheid gaan geloven.

Medische staven in ziekenhuizen en verwanten en vrijwilligers in de care hebben echter ook veel invloed. Bovendien hebben zorgverzekeraars macht omdat ze de budgetten bepalen. Deze tegenmacht leidt daadwerkelijk tot andere besluiten. En dat is maar goed ook. Nieuwbouwprojecten, verhuizingen en budgetmaatregelen die door tegenmacht zijn geblokkeerd, worden door de gespreksgenoten als voorbeeld aangehaald.

Alleen, de verantwoordelijkheid voor de beslissingen blijft bij de bestuurder liggen. Daarom kan tegenspraak ook worden ervaren als hindermacht. Zeker als een goed idee verzandt in ongefundeerde tegenwerking. Verhagen noemt het initiatief van zijn vakgroep om samen te werken in de regio voor de screening van darmkanker. Vijf jaar later blijkt financiering lastig en zijn er nog steeds mededingingsrechtelijke twijfels. Terwijl iedereen gelooft dat het de zorg voor patiënten ten goede komt. De zorgprofessional is in dit voorbeeld machteloos ten opzichte van onder meer de zorgverzekeraar.

Macht van de zorginkoper

Het is kenmerkend voor de zorg, dat er wel vijf partijen nodig zijn om dingen gedaan te krijgen. De hindermacht van één partij is dan groot. Gelukkig is de rol van de zorgverzekeraars aan het verschuiven, vinden Keuzenkamp en Feenstra. Er zijn meer partnerschappen tussen zorgverzekeraars en ziekenhuizen en het beleid is minder ‘kortademig’.

Rompa deelt dit optimisme niet voor de jeugdzorg. Gemeenten overvragen zorgorganisaties en hulpverleners in deze sector. De gespreksgenoten vragen zich af waarom de jeugdzorgorganisaties niet de hakken in het zand zetten, grenzen trekken voor de zorgverlening. Maar wie komt er dan op voor het kind dat zorg nodig heeft? Cliëntenvertegenwoordiging is in deze sector bij uitstek lastig: de familieleden die in de ouderen- en gehandicaptenzorg een belangrijke rol spelen, zijn in de jeugdzorg vaak onderdeel van het probleem. Bestuurlijke macht betekent, zeker in de jeugdzorg, ook het geven van een stem aan degenen die hun stem zelf niet kunnen laten horen.

Tips voor omgaan met macht

Kortom, als bestuurder is het belangrijk om bewust om te gaan met de macht die de functie met zich meebrengt. Uit het gesprek kwamen de volgende tips:

1. Investeer in relaties.
2. Varieer in stijl, pas je aan aan degene die je tegenover je hebt.
3. Relativeer jezelf: je bent in de geschiedenis van de organisatie maar een voorbijganger.
4. Respecteer de mening van de minderheid.
5. Ben je bewust van de informele macht in de organisatie.
6. Formele macht inzetten is een brevet van onvermogen.
7. Als er geen tegenspraak is, is het belangrijk om personen die je vertrouwt om feedback te vragen.
8. Macht betekent ook verantwoordelijkheid voor diegenen voor wie niemand opkomt.

Besturen gaat volgens Foucault ook om aanzetten tot zelfbestuur en het creëren van handelingsvrijheid van burgers. Daarover gaat het volgende gesprek op 4 januari met co-host Geranne Engwirda aan de hand van filosoof René ten Bos.