Het klinkt logisch professionals te betrekken in de besluitvorming over en de organisatie van de zorg. Succes is echter allerminst verzekerd. Weinig medici hebben interesse in een managementpositie. Daardoor is er zelden sprake van een serieuze selectieprocedure. Zoals een van de aanwezigen zei: ‘We zijn al lang blij als iemand het op zich wil nemen, dan ga je geen eisen stellen’.
Verantwoordelijkheden
Daarnaast komen bestuurders en medici niet gemakkelijk tot overeenstemming over de verantwoordelijkheden van de medisch manager. Als medisch manager heb je niet vanzelfsprekend het mandaat van de vakgroep; voor je het weet ben je de kop van Jut. Bij gebrek aan overeenstemming over de verantwoordelijkheden en bevoegdheden wordt daarom nogal eens besloten maar gewoon te beginnen om zo gaandeweg te ontdekken wat de beste invulling is. Dit is de slechtst denkbare start. Zonder voorbereiding en zonder duidelijke doelstelling is de kans op succes uiterst klein, terwijl het belang dat eraan wordt gehecht toch groot is. De vraag is daarom hoe de slagingskans vergroot kan worden.
Doelstelling
Een belangrijk advies is: bezint eer ge begint. Ga eerst uitgebreid het gesprek met elkaar aan over de doelstelling. Oftewel: voor welke concrete problemen kan de medisch manager een oplossing zijn. Indien het enige dat verwacht wordt van de medisch manager is dat hij/zij als aanspreekpunt fungeert namens de vakgroep(en), een soort tussenpersoon, laat dat dan helder zijn. Ligt het ambitieniveau hoger – en dat hoop ik – wees daar dan ook duidelijk over. Neem de tijd om gezamenlijk uit te zoeken wat de toegevoegde waarde van de medisch manager kan/moet zijn. Doe dit niet alleen op ziekenhuisniveau, maar bij voorkeur op afdelings- (of vakgroep)niveau. Wat zijn de vraagstukken die dáár spelen, waaraan kan een medisch manager een bijdrage leveren? Dit kunnen registratie- of kwaliteitsvragen zijn, maar ook samenwerkings- of substitutievraagstukken. Pas als de agenda is bepaald, kan tot invulling van de positie worden overgegaan. Daarbij horen ook persoonlijke begeleiding en coaching. Als de ambities serieus zijn, kan de begeleiding daar niet bij achterblijven.
Leren on the job
Dat dit wel vaak de praktijk is, concludeert ook managementgoeroe Henry Mintzberg. Hij stelt: ‘Management is treated like sex, you’ll figure it out’. Erg bevredigend is dit echter niet. Dat vond een groep geneesheer-directeuren aan het begin van de twintigste eeuw ook. Om die reden hebben zij destijds de Geneeskundige Vereniging voor directeuren in de zorg opgericht, want zij wisten zich maar moeilijk raad met de steeds veeleisender vragen waarmee zij in hun nevenfunctie (!) geconfronteerd werden. Zij wensten meer grip te krijgen op het vak van manager en zochten steun bij elkaar. Intervisie (het leren van en met vakgenoten) is nog steeds een veel gebruikte en effectieve manier van leren on the job. Echt iets voor dat managementdevelopmentprogramma van medisch managers dus. Want het kan toch niet zo zijn dat wij dure professionals maar wat aan laten klooien?
Wilma van der Scheer, directeur Erasmus Centrum voor Zorgbestuur
Beste Wilma
Prima blog. Ik ben het helemaal met je eens. Ik zou het nog sterker willen stellen. Een medisch manager wordt niet alleen ` betrokken bij` de besluitvorming op afdeling maar wordt er verantwoordelijk voor. De medische manager werkt voor het belang van de organisatie. En hiermee veranderd de positie van de professional ten opzichte van zijn collega`s essentieel. Je bent niet meer de vertegenwoordiger van een vakgroep die probeert iets voor elkaar te krijgen. Dat is nu omgekeerd. En de ervaren belangen staan regelmatig tegen over elkaar.
Een tweede grote verandering is dat een medisch manager er `een vak` bij krijgt. Managen betekent dingen gedaan krijgen in een organisatie, een andere taal leren, andere kennis vergaren. Inderdaad, een management developmentprogramma is essentieel net als intervisie, soms coaching. Maar vooral een organisatie die bewust kiest om de professional te laten managen. Dus niet een paar uur erbij naast het uitvoerend werk als professional maar een ferm aantal uren, normaal betaald, zodat de medisch manager ook de tijd om echt de verantwoordelijkheid te kunnen nemen.
En tot slot, als medisch manager kun je verschil maken. Je kunt verbinden. De medisch manager spreekt twee talen, die van de professional als van de manager. De professionele belangen kunnen zo meer expliciet meegenomen worden bij de afwegingen die een organisatie voortdurend aan het maken is.