Gegevens die al in organisaties beschikbaar zijn, kunnen gebruikt worden om nieuwe, effectievere, modellen te ontwikkelen die betrokkenheid, bevlogenheid en welzijn helpen voorspellen en stimuleren. In dit artikel gaan de auteurs eerst in op de huidige situatie en daarbij horende dilemma’s. In het tweede deel komen de oplossingsrichtingen aan bod.

Betrokkenheid en leiderschap

Het succes van een organisatie hangt grotendeels af van de mate van goed leiderschap: 70 procent van de teambetrokkenheid hangt hiermee samen en effectief leiderschap beschermt tegen personeelsverloop. Andere bepalende factoren voor tevredenheid hebben betrekking op zaken als scholings- en opleidingsmogelijkheden, fysieke belasting en sociale veiligheid.

Ondanks enorme uitgaven aan medewerkerstevredenheidsonderzoeken en investeringen in leiderschap en scholing, worstelen veel organisaties met behoud van bevlogen en betrokken personeel. Er lijkt een fundamentele fout te zitten in hoe er naar dit dilemma gekeken wordt en hoe het aangepakt wordt. We zetten hieronder uiteen waar ons inziens de huidige dilemma’s liggen.

Medewerkerstevredenheid of medewerkersbetrokkenheid?

Het begint bij de benaming: veelal wordt gesproken over medewerkerstevredenheid, deze wordt  gemeten, terwijl het om betrokkenheid gaat. Medewerkersbetrokkenheid gaat over hoe actief en enthousiast medewerkers zijn over hun werk en de plek waar ze werken. Medewerkers raken betrokken als aan hun behoeften wordt voldaan, als ze de kans krijgen om bij te dragen, een gevoel van verbondenheid ervaren, mogelijkheden hebben om te ontwikkelen. Dan identificeren ze zich met de kernwaarden van de organisatie en zijn ze trots er te werken. Medewerkersbetrokkenheid bepaalt meer dan -tevredenheid of mensen bij een werkgever blijven. In dit artikel spreken we daarom over medewerkersbetrokkenheid in plaats van medewerkerstevredenheid.

De huidige dilemma’s

Verouderde meetmethodieken

De modellen voor het meten en managen van betrokkenheid zijn veelal verouderd. Veel organisatie gaan ervan uit dat één aanpak voor al het personeel werkt als het gaat om betrokkenheid. Iedereen vult dezelfde vragenlijsten in, waarbij voorbij gegaan wordt aan de unieke dynamiek en behoeften van de verschillende teams en afdelingen. Het helpt dus om deze standaardbenadering los te laten en flexibeler te worden.

Wijze van meting is reactief en statisch

Er wordt nog steeds vooral gebruik gemaakt van de bekende zelfrapportage-enquêtes. Het is echter bekend dat in een diverse, dynamische werkplek dit soort eenvoudige, kwantitatieve metingen niet voldoende zijn om de complexe drijfveren van betrokkenheid vast te leggen. Daarnaast leveren ze vooral retrospectieve gegevens op in plaats van real time inzichten. Tegen de tijd dat problemen worden opgemerkt, is het vaak te laat om bij te sturen voordat je beste talent vertrekt. Misschien nog alarmerender: zelfs als betrokkenheidsgegevens verzameld worden, slagen organisaties er vaak moeilijk in om die inzichten om te zetten in betekenisvolle acties die echte verandering teweegbrengen. Zonder een duidelijk begrip van hoe enquêteresultaten te interpreteren en gerichte interventies uit te voeren, kunnen leiders zich overweldigd voelen of onzeker zijn over waar te beginnen. Daardoor ontstaat gemakkelijk een gevoel van desillusie bij medewerkers en zullen ze een volgende keer minder enthousiast zijn om deze lijsten serieus in te vullen.

Ineffectieve interventies

De betrokkenheidsinterventies die uitgevoerd worden, zijn vaak ontoereikend. Veel van dit soort interventies richten zich namelijk op oppervlakkige indicatoren zoals tevredenheid over secundaire arbeidsvoorwaarden of de bedrijfscultuur, zonder dieper in te gaan op juist die onderliggende factoren waarvan wél bekend is dat ze motivatie en bevlogenheid stimuleren. Denk daarbij aan zaken als drijfveren, trots op de organisatie, groeiperspectief, persoonlijke ontwikkeling, autonomie en inspraak in de manier van werken, inspirerend leiderschap, waardering en erkenning voor prestaties, goede communicatie en transparantie vanuit het management, goede werk-privébalans. Echt resultaat behaal je alleen als je de dieperliggende oorzaken van niet betrokken zijn aanpakt in plaats van pleisters te plakken op oppervlakkige symptomen.

Huidige benadering heroverwegen

Om daarin een stap te zetten, is het wenselijk om de huidige benadering van medewerkersbetrokkenheid te heroverwegen en moderniseren. Dit betekent het ontwikkelen van aangepaste betrokkenheidsmodellen die zijn afgestemd op de unieke behoeften van medewerkers in een organisatie , het omarmen van real time evaluatiemethoden, het implementeren van op data gebaseerde interventies en het direct koppelen van betrokkenheidsinitiatieven aan meetbare resultaten.

In een volgend artikel nemen we u graag mee in de zes stappen die genomen kunnen worden voor deze modernisering.

Llewellyn van Zyl, professor Positieve Psychologie, management consultant, psycholoog, gedragswetenschapper

Myra van den Goor, MD, PhD, algemeen directeur, adviseur & leiderschapsdocent Q3 Performance

Paul van der Wijk, programmadirecteur Executive MBA Health, bestuurslid NVTZ, Auditor & Adviseur