“ik voel me niet veilig meer in dit team, het vertrouwen is weg”, zegt de zorgdirecteur tijdens een MT-teambuilding. De HR-dame schuift naar voren om te reageren, collega’s kijken medelevend naar de zorgdirecteur terwijl de bestuurder de directeur verwonderd aankijkt. Ik vraag of hij kan toelichten wat dit onveilige gevoel precies veroorzaakt, waarop hij antwoordt: “Nee, het is gewoon een gevoel, een rotgevoel.”

Dit moment legt wat mij betreft een veelvoorkomende paradox bloot. Zolang het begrip ‘onveiligheid’ niet wordt vertaald naar concrete voorbeeldsituaties, blijft het ongrijpbaar en kan er geen vooruitgang worden geboekt. Een oneliner die me altijd is bijgebleven, lijkt ook hier van toepassing: ‘Abstractie leidt tot onveiligheid, concreetheid leidt tot grip’.

In mijn werk probeer ik altijd de woorden ‘onveilig voelen’ te concretiseren wanneer deze voorbij komen en nooit te laten ‘zweven’. En als ik terugkijk op deze situaties, is er meestal één van de onderstaande drie basisoorzaken te vinden van ‘onveiligheid binnen het team’:

1. Onveiligheid door grensoverschrijding

Dit ontstaat in een omgeving waar ongewenst of grensoverschrijdend gedrag voorkomt en vaak een dysfunctionele cultuur heerst. Mensen voelen zich niet veilig om zich uit te spreken, of er zijn gedragingen die de normen van acceptabel gedrag overschrijden, zoals (seksuele) intimidatie, discriminatie of fraude.

Voorbeeld: In een team werd een medewerker bewust en herhaaldelijk niet uitgenodigd voor belangrijke vergaderingen. Voor hem voelde dit als buitensluiting, wat leidde tot een gevoel van onveiligheid. Zulke gedragingen kunnen een giftige werkomgeving creëren. Het zuiveren van zo’n werkvloer begint met het onderkennen van het probleem en het opstellen van duidelijke normen en gedragsregels. Leidinggevenden spelen hierbij een cruciale rol door open communicatie te stimuleren en duidelijke procedures voor klachten en meldingen in te stellen.

2. Onveiligheid door onduidelijkheid

Wanneer er een gebrek is aan duidelijke richting, structuur of afspraken, ontstaat vaak een gevoel van onzekerheid en chaos. Dit kan komen door een gebrek aan duidelijke taakomschrijvingen, mandaten of overlegstructuren. Deze onduidelijkheid leidt tot miscommunicatie en onzekerheid binnen het team.

Voorbeeld: In een directieteam ontstond onvrede door de onvoorspelbare werkwijze van de bestuurder. Er waren geen duidelijke afspraken over taakverdelingen en besluitvorming, wat leidde tot frustratie en wantrouwen. De oplossing lag niet zozeer in gedragsverandering, maar in het aanbrengen van heldere structuren en afspraken. Daardoor kreeg het team weer grip op de situatie.

3. Onveiligheid als alibi of zelfverdediging:

Soms wordt ‘onveiligheid’ gebruikt als excuus om persoonlijke verantwoordelijkheid of ongemakkelijke waarheden te vermijden. Teamleden gebruiken vage termen als veiligheid om niet te reflecteren op hun eigen gedrag, als weerstand tegen verandering of als verdediging na negatieve feedback.

Voorbeeld: Een medewerker voelde zich ‘onveilig’ in het team vanwege nieuwe plannen. Maar bij doorvragen bleek dat hij moeite had met de verandering van zijn rol en de extra taken. Het ging niet om echte onveiligheid, maar om angst voor verandering. Ook komt het voor dat medewerkers ‘onveiligheid’ aanvoeren wanneer informele privileges, zoals te laat komen, worden ingeperkt.

Vage termen en oppervlakkige oplossingen

Er wordt in een team dus vaak geroepen dat iets ‘onveilig voelt’ zonder goed te duiden wat ermee wordt bedoeld. Ik heb te vaak gezien dat dit leidt tot paniekreacties en oppervlakkige oplossingen (zoals een leuke teambuilding), die het echte probleem niet aanpakken. Daarnaast vind ik het zorgelijk dat het woord ‘veiligheid’ te pas en te onpas wordt gebruikt. Met het risico dat het aan kracht verliest en dreigt aan een soort inflatie te ondergaan. Het gevolg hiervan is dat, wanneer er daadwerkelijk sprake is van onveiligheid, de ernst ervan niet meer wordt herkend of serieus genomen en de noodzakelijke reacties uitblijven.

Concreetheid geeft grip

Zolang de term ‘onveiligheid’ dus niet concreet wordt gemaakt, blijft het moeilijk om als team vooruit te komen. Door te analyseren of het gaat om grensoverschrijding, onduidelijkheid, of persoonlijke weerstand, kunnen we het werkelijke probleem blootleggen en passende maatregelingen treffen.

En de zorgdirecteur uit de inleiding? Zijn gevoel van onveiligheid kwam niet door het team, maar doordat de raad van toezicht hem telkens uitnodigde voor informele, vertrouwelijke gesprekken waarvan hij het doel niet begreep.

Door Ellen den Mulder, organisatiepsycholoog en oprichter van Chellenge Consultancy