Graag praat ik over de inhoud van deze bestuurlijke moed, in plaats van de makkelijke suggestie. Laten we dat debat voeren, want dan zouden doorbraken kansrijker zijn.

Grote bewegingen in de transformatie

Momenteel is het IZA-akkoord ieders baken. Preventie en minder arbeidsintensieve zorg zijn belangrijke doelen. Bij ziekenhuisverplaatste zorg, bijvoorbeeld, is een breed gedeeld beeld dat patiënten minder in een ziekenhuis hoeven te komen doordat ze op afstand kunnen worden gevolgd of dat andere professionals (een deel van) de behandeling thuis kunnen doen. Voorbeelden zoals deze hebben invloed op het ziekenhuis. Daarmee is het beeld terecht dat er relatief minder in het ziekenhuis hoeft te gebeuren.

Spelregels

Wat ook klopt, is dat de spelregels dit – op zijn zachtst gezegd – niet bevorderen. En dan is een oproep tot dapperheid snel gedaan. Immers, het maatschappelijk belang is duidelijk, dus alleen onwil zou dat kunnen tegenhouden. Natuurlijk is de werkelijkheid genuanceerder. Het adagium ‘zorginnovatie kan niet zonder contractinnovatie’ is even waar. Eerlijk gezegd heb ik daar nog maar weinig goede voorbeelden van gezien. Ik denk dat de richting voor iedereen gelijk is, maar de weg om daar te komen vraagt meer dan alleen een toename van bestuurlijke dapperheid. Immers, een verlieslatend ziekenhuis is verre van toekomstvast. Krimpen kan/moet, verdwijnen natuurlijk niet. Iedereen, ook verzekeraars, hebben belang bij een ziekenhuis met een (maatschappelijk verantwoord) positief resultaat.

Wat is bestuurlijke moed?

De vraag is dus wat is bestuurlijke moed? Wat je van mij als bestuurder mag vragen, is dat ik een koers inzet van krimp op termijn, maar met behoud van positieve marge. Je mag niet van mij vragen dat ik, ten faveure van korte termijn maatschappelijk belang, rode cijfers toelaat. Wat je wel van mij mag vragen is om eventueel oververmogen (te veel solvabiliteit boven de ondergrens) actief in te zetten als transformatiegeld. Tijdelijk ombouwgeld hoeft echt niet alleen uit IZA-potjes te komen. Immers, een maatschappelijke onderneming is allereerst zelf verantwoordelijk voor de transformatie. Wat je ook van mij mag vragen, is hoe het ziekenhuis zich verhoudt tot het begrip ‘gezondheid’ en hoe het bedrijfsmodel minder een reparatiehuis wordt. Daarnaast mag je ook aan mij vragen hoe het ziekenhuis zich actief in de regio opstelt of zelfs de regie pakt om samenwerking in de zorg te bevorderen.

Transitiepijn

Wat je niet van mij mag vragen is de transitiepijn van het ziekenhuis te negeren. Onlangs was er op een Skipr-congres over transitie in de zorg terecht veel aandacht voor het effect van zorgverschuiving in de regio en dat er brede verantwoordelijkheid is om de partijen die omzet verliezen door deze verschuiving bij te staan. IZA heeft gezorgd voor een hechtere regionale infrastructuur, laten we die infrastructuur daar ook voor gebruiken. Helaas is IZA verworden tot een subsidiepot, die te veel de innovatie in zorgprocessen ondersteunt, maar nauwelijks het loslaten faciliteert. Of het nu bij boeren, fossiele energiebedrijven of zorginstellingen speelt, het negeren van transitiepijn vertraagt uiteindelijk de transitie.

Het succes van transformaties zit niet of nauwelijks in het inzicht van hoe het zou moeten worden, maar in hoe we het bestaande geregisseerd en beheerst afbouwen. Dat zou een echte versnelling betekenen van de transitie waar iedereen naar snakt, ook ziekenhuisbestuurders. Want als we hopen op louter meer dapperheid, dan leidt dit tot onbezonnenheid met veel maatschappelijke schade.

In de zorg wordt veel gekletst, maar eigenlijk voeren we deze fundamentele dialoog nauwelijks. Laten we die starten, dan helpen we ons allen.

Door: Frido Kraanen, bestuurder bij Gelre Ziekenhuizen en visiting practitioner bij Drift (EUR), waar hij onderzoek doet naar transitiepijn