De stelling van blog 1: Raden van toezicht zijn nodig om ondersteuning te bieden aan organisaties, zodat deze verantwoord, sociaal, inhoudelijk en vanuit waarden gedreven geleid worden.

Bij de oprichting van NVTZ 30 jaar geleden stond het vak van intern toezichthouden nog in de kinderschoenen. Het aantal toezichthouders was beperkt en het traditionele bestuursmodel bestond uit vrijetijdsbestuurders die professionele managers aanstuurden. In 1993 zijn we onder leiding van Jacques Gerards gestart onder de naam Nederlandse Vereniging van Bestuurders in de Gezondheidszorg (NVBG), later omgedoopt tot de NVTZ. In 30 jaar tijd zijn we gegroeid naar ruim 5000 leden en is ook welzijn toegevoegd. Nu niet meer voor te stellen, maar toezichthouden was vroeger een erebaantje ‘voor erbij’. Gerards is de grondlegger van de professionalisering van het vak.

Veranderingen

De toename aan toezichthouders heeft deels te maken dat organisaties zich in de loop der jaren anders zijn gaan organiseren. Naar aanleiding van een zoektocht naar een nieuw bestuursmodel in de jaren tachtig ontstaat het raad van toezicht bestuursmodel voor ziekenhuizen. In 1993 is de voorloper van de NVTZ door leden van raden van toezicht opgericht vanuit de behoefte om toezichthouders in de breedste zin des woords te ondersteunen en te professionaliseren. Toezichthouders zagen toe op het reilen en zeilen van zorg- en welzijnsinstellingen. Er werd vooral gecontroleerd op de financiën en teruggekeken waarom bepaalde besluiten waren genomen. De maatschappelijke thema’s wijzigen in de loop der jaren. Zo werd kwaliteit van zorg een belangrijk speerpunt. Door de jaren heen zijn de samenstelling van belanghebbenden en maatschappelijke vraagstukken flink veranderd. Het bestuur, als ook de toezichthouders proberen daarin samen op te trekken en proactief samen te werken. Dat vergt de nodige professionaliteit van toezichthouders om hun meerwaarde waar te maken.

Tegenwicht

Met de jaren groeit het besef dat functioneren als toezichthouder een hele andere inhoud en betekenis heeft dan functioneren als lid van een bestuur. Met de komst van het raad van toezicht-model geven toezichthouders tegenwicht aan raden van bestuur met als doel het optimaal functioneren van de instelling. Dat kan en mag schuren. In vergelijking met vroeger gaan toezichthouders de dialoog als sparringpartner aan met de raden van bestuur. Ze zoeken bovendien de dialoog op binnen de organisatie met bijvoorbeeld cliëntraden. Er is meer reflectie en er wordt steeds vaker met elkaar naar de toekomst gekeken. Het vooruitzien is een nieuwe dimensie van het toezichthouden geworden. Kortom, een raad van toezicht is kritisch en voegt waarde(n) toe. Het is een vak geworden waarvoor toezichthouders financieel beloond worden.

Waarborging bestuur, besturing en toezichthouders

Good governance, oftewel: goed bestuur en toezicht van organisaties, is door de jaren heen een steeds belangrijker thema geworden. Gevolg is dat steeds meer branches richtlijnen opstellen voor goed bestuur en toezicht. De Brancheorganisaties in de Zorg (BoZ), bestaande uit ActiZ, de Nederlandse ggz, NFU, NVZ en VGN, hebben daarvoor de Zorgbrede Governancecode opgesteld. De governancecode Sociaal Werk is specifiek gericht op de welzijnsinstellingen. De governancecodes hebben als doel zorg en welzijn van goede kwaliteit te ontwikkelen, die aan professionele standaarden en eigentijdse kwaliteits- en veiligheidseisen voldoen. De behoeftes, wensen, ervaringen en belangen van de cliënt staan centraal en zijn richtinggevend voor de te bieden zorg. De raad van toezicht houdt toezicht vanuit de maatschappelijke doelstelling van de zorg- en welzijnsorganisatie. De raden van toezicht vertalen uitgangspunten van good governance in concreet gedrag en is verantwoordelijk voor het toezicht op het beleid van de raad van bestuur en de algemene gang van zaken in de organisatie. Lag vroeger de nadruk meer op de financiële controle van de organisatie, nu staat veel meer de co-creatie (het samen beslissen met de cliënt, naasten en de zorgprofessionals) en de eigen regie en zelfredzaamheid van de cliënt centraal.

Flexibiliteit en bijscholing

Door de toenemende vergrijzing van de bevolking, krapte op de arbeidsmarkt, toenemende technologie en oplopende kosten in de zorg, verandert de wijze waarop de zorg- en welzijnsdiensten geleverd kan worden. We zullen slimmer moeten gaan samenwerken met netwerkpartners (ook in het sociaal domein) en met elkaar als samenleving. Dat zorgt voor andere financieringsstromen en inrichting van zorg en welzijn. Hetgeen de beslissingen, investeringen en het aansturen van de organisatie beïnvloedt. Met als gevolg dat de taken en verantwoordelijkheid van de interne toezichthouders steeds veranderen. Dat vergt van de toezichthouder continue flexibiliteit, tijd, bijscholing, andere competenties, meer actief informatie in de hele organisatie opzoeken en zelfs met meerdere belanghebbenden.

De invulling van de klassieke rollen van toezichthouden heeft zich ontwikkeld van:

• een smalle werkgeversrol naar brede werkgeverschap van toezicht en compliance;
• de nadruk op compliance te leggen eerst congruentie met de maatschappelijke opgaven verwezenlijken;
• een klankbordrol naar strategisch partnership;
• ambassadeur naar hoeder van de dialoog.

Toekomst

Tijdens dit jubileumjaar staan we niet alleen stil bij het verleden en heden, maar kijken we ook vooruit naar de toekomst. Vandaar ons motto: toezien met het oog op de toekomst. De noodzakelijke hervormingen in de sector zorg en welzijn, door ketenzorg en samenwerking met sociale partners en de burgers op te zoeken, bepaalt ook de wijze waarop we intern toezicht moeten gaan organiseren in de toekomst. Naast diversiteit en verjonging van de rvt’s, heeft de NVTZ de toekomstgerichte ambitie om goed naar de rolverdeling van de rvt’s te blijven kijken. We spreken onze leden daarover op onze bijeenkomsten. Ik hou u op de hoogte.

Aad Koster
Voorzitter NVTZ