Een raad van bestuur zou zich moeten richten op waarden enerzijds en resultaten anderzijds. Daarvoor is geen verpleegkundige in de raad van bestuur nodig.

Besturen is een vak

Besturen is een ander vak dan dat van de verpleegkundige, de verzorgende, de groepsbegeleider, de orthopedagoog, de controller, de vastgoedspecialist, de arbeidsdeskundige of de medicus.
Een van de belangrijke vaardigheden die van de bestuurder wordt gevraagd, is het mobiliseren van de verschillende (vakinhoudelijke) perspectieven, het transparant en domein-overstijgend luisteren, afwegen en besluiten. Uiteraard zijn daarbij de zorginhoudelijke invalshoeken van groot belang. Derhalve mag van de zorgbestuurder verwacht worden dat hij zorgt dat er ruimte is om die voor het voetlicht te brengen.
Als we de zorgbestuurder niet vertrouwen in die vaardigheden, zal het enorm druk en daarmee onwerkbaar worden in de bestuurskamer.

Geen structuur-vraagstuk

Zoals wel vaker, wordt geprobeerd een samenwerkingsvraagstuk te vangen in een structuur. Daarmee wordt niet alleen de complexiteit van een organisatie ontkend, maar ook de veelzijdigheid van het vraagstuk. Naar mijn mening zou de discussie niet over de bestuursfunctie van de verpleegkundige moeten gaan, maar over de wil om in verbinding en gezamenlijkheid het goede te doen voor cliënten, patiënten en bewoners.
Net zoals in het primaire proces geldt ook voor de organisatie als geheel dat multi- en interdisciplinair werken noodzakelijk zijn om goede kwaliteit te leveren. Dat is een manier van werken, waarbij ieders professionele stem van waarde is. Die dient op heel veel plekken in de organisatie geborgd te zijn en dat wordt niet bereikt door een aanpassing van de samenstelling van de raad van bestuur.

Het gaat om waarden en resultaten

Een van de kernwaarden van ‘mijn’ organisatie – Humanitas DMH – is gelijkwaardigheid. Deze waarde is leidend in de wijze waarop wij mensen met een (licht) verstandelijke beperking begeleiden, waarbij zelfbeschikking, geloof in talenten van mensen en de overtuiging dat ieder mens ertoe doet, belangrijke pijlers zijn.
Gelijkwaardigheid is ook vertaald in werkgeverschap. We hebben verschillende rollen en functies, maar ze zijn wel gelijkwaardig. Iedereen doet ertoe. We geloven in elkaars talenten, zijn bereid daarin te investeren en geven elkaar de ruimte. Los van structuren willen we naar elkaar luisteren en willen we ons verbinden aan elkaars thema. Dat hebben we vertaald in processen, zoals samenzeggenschap, waarbij de medezeggenschap fluïde is georganiseerd door een stem te geven aan de direct betrokkenen in plaats van die stem standaard te geven aan een ondernemingsraad. Maar ook vakinhoudelijke expertgroepen, die input geven aan beleidsontwikkeling en -implementatie zijn vormen van naar elkaar luisteren.

Resultaten zijn leidend

Als er structureel niet wordt geluisterd naar medewerkers zal zich dat onmiddellijk vertalen in een dalende medewerkerstevredenheid, hogere verloop- en verzuimcijfers en op termijn een lagere kwaliteit en cliënttevredenheid.
Kortom, het zal zich laten zien in de resultaten. Resultaten die voor een raad van toezicht aanleiding zouden moeten zijn om met de bestuurder te bepalen wat nodig is. Misschien een aanpassing van de samenstelling van de raad van bestuur?

Symbolische waarde

Ik pleit ervoor de organisatorische context leidend te laten zijn, te vertrouwen op de bestuurlijke en toezichthoudende professionals en hen zo nodig daarop aan te spreken in plaats van een structuur verplicht te stellen met een zeer beperkte, symbolische waarde.

Frank van der Linden, voorzitter raad van bestuur Humanitas DMH en voormalig verpleegkundige