In de zorgsector en ook daarbuiten is Buurtzorg Nederland een inspiratiebron. De thuiszorgorganisatie met zelfsturende teams scoort heel hoog op medewerkerstevredenheid en is razendsnel marktleider geworden. Veel organisaties willen dit voorbeeld volgen.
Zelfsturing lijkt zo goed te werken. Taakvolwassen teams die eigen verantwoordelijkheid nemen, ontlasten management en staf. Zorgprofessionals die zich eigenaar voelen, behandelen klanten beter. Ze schuiven problemen immers minder snel op collega’s af. Dingen zelf doen en meer invloed hebben op je eigen werkomgeving, geven ook een beter gevoel.

Moeilijk te cultiveren
Zelforganisatie in de zorg is een mooi streven, maar het is moeilijk te cultiveren. Dat geldt zeker voor bestaande organisaties die altijd volgens een strakke hiërarchie hebben gewerkt. Mogelijk wordt vergeten dat Buurtzorg tien jaar geleden vanaf nul is begonnen. Zelfsturing is onderdeel van hun identiteit. Bemoeienis van bovenaf met de teams is er taboe. Vanaf het begin kiezen wijkverpleegkundigen van Buurtzorg bewust voor een grote mate van zelfstandigheid. Wie denkt dat je hun model zomaar kunt kopiëren maakt een kapitale blunder. Want het is geen truc maar vergt een andere manier van denken in de organisatie.

Cultuuromslag nodig
Een bestaande zorgorganisatie moet fors veranderen om van zelforganisatie een succes te maken. Het vergt aanpassingen aan de harde kant (processen en systemen), maar ook aan de zachte kant. Niet zelden is een cultuuromslag nodig. Zorgorganisaties, zeker de grote, kenmerken zich vaak door een strakke sturing van bovenaf met protocollen, registraties en instructies. Alles is gericht op controle. Als een zorgprofessional het in zo’n organisatie ineens ‘zelf mag uitzoeken’, betekent dit een aardverschuiving.

Daarnaast bekijken professionals het streven van het management naar zelforganisatie altijd met argusogen. Zij zien het als een verkapte bezuinigingsmaatregel of als weer een veranderprogramma. Ze wantrouwen, al dan niet terecht, de oprechte intenties om daadwerkelijk verantwoordelijkheid over te dragen. Bovendien zitten niet alle zorgprofessionals te wachten op meer verantwoordelijkheid.

Goede voorbeeld geven
Het geven van het goede voorbeeld is daarom cruciaal. Bestuurder en managers moeten daadwerkelijk dienend zijn nadat ze de taken hebben overgedragen. Ze moeten professionals ondersteunen in de beslissingen die ze nemen. Fouten mogen niet worden afgestraft. Professionals moeten de tijd krijgen om te leren van wat niet goed gaat. En ze moeten zelf oplossingen voor problemen mogen verzinnen.
Niet alleen het management moet op de handen zitten en zich dienend opstellen. Dit geldt ook voor de ondersteunende diensten. Als je afspreekt dat zorgprofessionals gaan over het vervangen van lampjes, moet je dat ook daadwerkelijk aan hen overlaten en niet aan de facilitaire dienst. Als je zegt dat ze zelf mogen roosteren, dan moet de centrale planning hun ideeën uitvoeren. Natuurlijk voor zover dit past binnen de afgesproken kaders en regelgeving.

Weerstand tegen zelforganisatie
Het werken met zelforganiserende teams in de zorg heeft tijd nodig. Het kost jaren om de cultuur om te krijgen. Daarbij is een risico wanneer er een wisseling van de wacht komt. Een ‘verse’ bestuurder kan met een pennenstreek al het harde werk teniet doen. Daarom is het belangrijk om het gedachtegoed van zelforganiserende of zelfsturende teams in de organisatie te borgen en ervoor te zorgen dat toekomstige bestuurders hierin meegaan.
Wie zelforganisatie overweegt, moet zich realiseren dat zelforganisatie is als zwangerschap: een beetje kan niet.

Michael Akudaman is organisatie- en teamcoach bij iPM Partners.

Maakt uw organisatie ook de stap naar zelforganisatie? Wilt u weten hoe zorginstelling Philadelphia, de Nederlandse Politie, gemeente Hollands Kroon en andere organisaties de omslag maakten naar regelarm organiseren? Kom dan op 15 september naar de 2e editie van congres De Zelforganisatie in Soesterberg.