12 dec 2018

‘Bottom-up’ interventies die gedrag blijvend veranderen
Zelforganisatie bij zorgcentrum De Vriezenhof

Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geëxperimenteerd met nieuwe organisatie- en arbeidsvormen die zorgmedewerkers meer professionele autonomie moeten geven. Zo ook De Vriezenhof, een kleinschalig woon- en zorgcentrum in Vriezenveen, dat daarbij werd geïnspireerd door het voorbeeld van pioniers als BuurtZorg. Met behulp van een door de Hogeschool Utrecht ontwikkelde bottom-up verandermethode wil De Vriezenhof de kwaliteit van de zorg en van het werk verbeteren.

Auteur: Anneke Offereins

Door de kleinschaligheid van de organisatie wordt de zorg van De Vriezenhof gekenmerkt door menselijke maat en aandacht voor de cliënt. Directeur Paul de Jongh is in 2014 gestart met de ambitie om deze waarden te versterken. Onder de vorige directie was De Vriezenhof nog een centraal geleide organisatie, met weinig tot geen ruimte voor eigen initiatief van medewerkers. De Jongh wilde dat zorgprofessionals meer autonomie kregen om vraaggericht te werken en in te spelen op de behoeften van de cliënt. Om dat te bereiken moesten ze hun zelforganiserend vermogen ontwikkelen. Daarnaast moest de cliënt daadwerkelijk centraal komen te staan door alle zorg en ondersteuning om hem of haar heen te organiseren, los van afdelingen of functies. Hiervoor moest de organisatie een omslag maken van monodisciplinair naar multidisciplinair werken in kleinschalige, zelforganiserende teams.

Paul de Jongh: ‘Ik geloof heel erg in mensen die hun eigen verantwoordelijkheid nemen in hun leven en dus ook in hun werk. De baas van een organisatie moet ruimte bieden voor de ontwikkeling van die eigen verantwoordelijkheid, en daarvoor hadden we een bepaalde structuur nodig. Ik had een duidelijk doel voor ogen; hoe we dat doel bereikten, daar was ik losser in.

De Jongh had de Handreiking Sociale Innovatie in de ouderenzorg van Offereins en Fruytier (2014) gelezen, over een project bij BrabantZorg. De bottom-up veranderaanpak daar sprak hem zo aan, dat hij een van de auteurs, Anneke Offereins van de Hogeschool Utrecht, vroeg om te helpen bij de nieuwe vormgeving van de organisatie. In het najaar van 2015 begon Offereins met het opzetten van een pilot in twee teams, en maakte ze de vertaalslag van de vernieuwingen naar de bestaande organisatie. In 2017 ging een vervolgtraject met de overige teams van start.

De Jongh zelf liep overal mee en ging voortdurend met medewerkers in gesprek. ‘Ik wilde eerst een gevoel van veiligheid creëren. Daarna kwam vertrouwen. Veiligheid en vertrouwen, daar begint alles mee. Mensen mochten dingen uitproberen. Ze mochten ook fouten maken. Het ging erom dat je ervan leerde. We kozen daarbij nadrukkelijk voor zelforganisatie, niet voor zelfsturing. Leidinggevenden brachten het veranderingsproces in gang, en hebben de medewerkers vanuit een duidelijke visie en duidelijke verwachtingen gesteund.’

Dankzij dit proces is De Vriezenhof is erin geslaagd om verantwoordelijkheden te verschuiven naar de lagere, uitvoerende niveaus in de organisatie. De medewerkers zijn in hun kracht gezet en gemotiveerd om zelf beslissingen te nemen. ‘We komen nu in een fase waarvoor meer deskundigheid nodig is,’ zegt De Jongh. ‘Meer inhoudelijke deskundigheid bij de medewerkers en meer coaching-deskundigheid bij de leidinggevenden. Mensen moeten zelf ontdekken wat zij nodig hebben.

De Jongh heeft duidelijk voor ogen welke stappen De Vriezenhof nog moet zetten. Het is zijn ambitie om in de toekomst niet langer te denken in afdelingen of functies, maar te kijken naar de disciplines nodig zijn om de kwaliteit van leven van cliënten op peil te houden. Dit betekent dat teams multidisciplinair moeten worden, door bijvoorbeeld niet alleen zorgmedewerkers maar ook mensen van de huishoudelijke dienst en welzijn erbij te betrekken. Deze teams, waarmee onder begeleiding van de Hogeschool Utrecht nu al mee geëxperimenteerd wordt, moeten flexibel en wendbaar zijn, en in staat om zich aan te passen aan veranderende behoeften van cliënten. Medewerkers moeten zelf inschattingen kunnen maken, beslissingen nemen en inspelen op wat de cliënt nodig heeft.

Niet alleen de teams van De Vriezenhof moeten veranderen. De organisatie zelf zal óók wendbaar en flexibel moeten zijn om tot die effectieve teams te komen. Dit zal de nodige aanpassingen vragen, met het doorbreken van de functionele structuur en het herijken van de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen medewerkers en leidinggevenden. Ook zal de leiding moeten nadenken over de optimale ondersteuning van de zelforganiserende teams door de ondersteunende diensten en het besturingsmodel.

De bottom-up benadering vraagt om een specifieke manier van leidinggeven. ‘Je moet vooral ook plezier hebben in het proces zelf,’ zegt De Jongh. ‘Een visie neerzetten, delen en zorgen dat mensen dat overnemen en zich ernaar gaan gedragen. Als je weet wat je kracht is, kun je daarnaartoe werken en kansen pakken. Je moet het lef hebben om die stap te nemen, maar niet vanuit het persoonlijke belang. Het teambelang moet voorop staan. Daar moet je dus goede afspraken over maken. En aanpassen indien nodig.’

De casus van De Vriezenhof laat een aantal kritische succesfactoren zien: zorg voor veiligheid, werk vanuit een persoonlijke relatie met medewerkers en heb aandacht voor wat een individu drijft. De kern van de manier van werken bij de Vriezenhof: ontdekken wat medewerkers stuurt in plaats van wie hen stuurt. De Jongh: ‘Ieder mens is uniek, iedereen zit in een eigen fase op zijn of haar levenspad met dromen, verlangens en hopelijk ook doelen. De kunst is om zoveel mogelijk overlap te hebben in de kernwaarden van het individu en die van de organisatie. Dan ontwikkelen ze zich allebei sneller.’

Hoewel de teams de bouwstenen van de verandering zijn, begint de omslag volgens De Jongh bij een bevlogen bestuurder die een duidelijk doel voor ogen heeft en de organisatie blijft stimuleren om daar te komen. Niet met dwang en controle, maar door te verleiden. ‘Ik werk niet vanuit controle, maar ik heb wel overzicht. Ik stel vragen, maar geef de ander de ruimte om zelf dingen te ontdekken.’

Een heldere visie waar mensen zich aan kunnen verbinden, is daarbij cruciaal. Een visie die benadrukt dat ze hun talenten mogen ontdekken en vormgeven, en die ze uitdaagt om te groeien. ‘We horen vaak terug van medewerkers dat ze zich als mens ontwikkeld hebben, dat ze zelfs thuis anders tegen hun kinderen aan zijn gaan kijken. Ze zijn anders in het leven komen te staan, veel zelfverzekerder dan voorheen, omdat de angst uit de organisatie weg is.’

Congres Zelforganisatie

Anneke Offereins (Hogeschool Utrecht) vertelt op het Zorgvisie-congres Zelforganisatie over de bottom-up veranderaanpak die zij bij BrabantZorg en zorgcentrum De Vriezenhof heeft begeleid en wat daarbij de onderbouwde slaag- en faalfactoren zijn.

Congres Zelforganisatie – Sleutelfactoren voor succes
Vrijdag 18 januari 2019
Green Village, Nieuwegein

Klik hier voor meer informatie >>