Waar staan we dan nu? In het IZA staan afspraken op hoofdlijnen. De hoofdlijnen moeten door het zorgveld verder vormgegeven worden. Op dit moment bereiden zorgorganisaties en samenwerkingsverbanden zich volop voor op IZA-aanvragen of ze zitten midden in een snelle toets. Ook de regiobeelden zijn opgesteld en/of geactualiseerd. De vraag is nu hoe maken we daadwerkelijk die versnelling en verandering die we met het IZA beogen? We zien hoe goed men op weg is, maar we komen in onze praktijk ook een aantal risico’s tegen die de gewenste versnelling in de weg staan. We vinden dat bijsturing op korte termijn nodig is. We zetten hieronder de risico’s uiteen en geven daarbij een aantal concrete tips.

1. Het aanvraagproces is een horde die lastig te nemen lijkt

We zien in de praktijk dat zorgverzekeraars veel IZA-aanvragen afwijzen of dat aanvragen de ‘snelle toets’ niet halen. Wat zijn de oorzaken daarvan?

• Zorgorganisaties hebben de neiging om hun strategie onderwerp te maken van een IZA-aanvraag. Het gaat in het IZA om het stimuleren van ontwikkelingen in de zorg, gericht op toegankelijkheid en betaalbaarheid. Het doel hiervan is vergaande verandering (zie kader impactvolle transformatie). Zorgorganisaties die hun reguliere bedrijfsvoering of strategie-executie hierin onder willen brengen komen bedrogen uit – daar is het IZA niet voor bedoeld.
• Het ontbreekt aan integraliteit in de aanvragen. Eén van de belangrijkste onderdelen van het IZA is het verplaatsen van zorg (van dure ziekenhuiszorg naar goedkopere zorg op afstand, eerstelijnszorg of het voorkomen van zorg). Om dat voor elkaar te krijgen is samenwerking met ketenpartners essentieel. Samen met de keten is dus het toverwoord. Voor de ambities van het IZA heb je immers altijd meer organisaties nodig.
• Sommige aanvragen zijn in de ogen van verzekeraars van te lage kwaliteit om goed te kunnen keuren. De vraag is of de ideeën achter de aanvragen daadwerkelijk van lage kwaliteit zijn, of dat zorgverzekeraar en aanvrager elkaar niet goed begrijpen. Wat wij zien is dat het onvoldoende lukt om in de aanvraag scherpte te krijgen in wat het beoogde resultaat is van de investering en hoe dit gemonitord en geëvalueerd gaat worden. Zorgorganisaties hebben moeite met het maken van deze (financiële) concretiseringsslag.
• Het aanvraagproces is erg bureaucratisch: er wordt door een aantal zorgverzekeraars om strakke business cases gevraagd. Het opstellen van deze business cases kost veel tijd – waarbij het ook niet altijd vooraf helemaal vast te stellen is of de beoogde verandering ook gerealiseerd gaat worden (als je het zeker weet heeft de verandering vaak al plaatsgevonden). Het IZA zou ons inziens ook moeten gaan over het stimuleren van een veranderbeweging, experimenteren en leren.

“Met een ‘impactvolle transformatie’ wordt bedoeld dat de transformatie een substantiële positieve impact heeft op passende zorg en daarmee op de toegankelijkheid (beschikbaarheid) en/of kwaliteit van de zorg op lange termijn en het behouden, ontzorgen en optimaal inzetten van zorgprofessionals. Impactvolle zorgtransformaties gaan over het voorkomen, verleggen en/of optimaliseren van patiëntenstromen, waarbij de acties veelal gericht zijn op de hele keten van zorg inclusief het sociaal domein. Preventie (verminderen zorgvraag/zorggebruik), digitalisering en concentratie van zorg zijn aspecten die daarbij een rol kunnen spelen en dus terug kunnen komen in de transformatieplannen.”
 
Bron: Beoordelingskader Impactvolle zorgtransformaties en inzet transformatiemiddelen, januari 2023

Tips

• Adem in, adem uit. Maak geen overhaaste aanvraag, de potten zijn nog lang niet leeg. Beter een goede aanvraag dan een snelle aanvraag, die wordt afgewezen.
• Ga met de zorgverzekeraar om tafel om al vooraf verwachtingen wederzijds duidelijk te hebben. Onze ervaring is dat verzekeraars zeer welwillend zijn om mee te denken en te helpen met het meer concreet maken van het idee.
• Kijk heel goed naar wat ‘de extra’ is. Bereikt de zorgorganisatie of het samenwerkingsverband met het in de aanvraag beschreven project de IZA-doelen? Wordt er een grote stap gezet, die verder gaat dan wat organisaties normaal gesproken doen? Ambitie is hierin wezenlijk.
• Maak in de aanvraag goed duidelijk wat de onzekerheden in de aanvraag zijn en hoe je deze onzekerheden tackelt. Hoe houd je zaken in de gaten? Wanneer stop je als resultaten op zich laten wachten? Hoe maak je zaken meetbaar?

2. Regionale samenwerking is geen sinecure, maar vraagt echt aandacht

In het IZA is regionale samenwerking cruciaal. Eén van de afspraken uit het IZA is dat zorgaanbieders, zorgprofessionals, patiëntenorganisaties, zorgverzekeraars en gemeenten in samenwerking met elkaar plannen ontwikkelen voor impactvolle transformaties.

Samenwerken is van belang zodat je zorg kan verplaatsen, de focus legt op preventie en gezondheid, voorkomt dat iedereen het wiel zelf uitvindt, innovaties kan opschalen, nieuwe dingen ontwikkeld en het maatschappelijk belang laat prevaleren boven de individuele belangen. Samenwerking is hot omdat we met elkaar inzien dat marktwerking in de zorg niet werkt op het moment dat er grote personele tekorten zijn in combinatie met een zorgvraag die groter (en zwaarder) gaat zijn dan we kunnen verstouwen.

Samenwerken gaat ook vaak gepaard met pijn. Organisaties moeten iets laten, ergens mee stoppen of iets inleveren. Samenwerken klinkt makkelijk, maar is in de praktijk verdraaid lastig. Zeker op het moment dat samenwerking verschuift van de fase waarin je met elkaar praat over mooie ambities waar niemand het mee oneens kan zijn, naar de fase waar het daadwerkelijk gaat over het verplaatsen of afschalen van zorg. Op dat moment zijn er namelijk consequenties. Consequenties voor inkomsten van organisaties, of voor medewerkers die hun werk zien ‘verdwijnen’ naar een andere organisatie, of juist meer werkzaamheden erbij krijgen. Misschien wordt grootdeel van hun werkzaamheden wel digitaal en kijken ze hele dagen naar een scherm. En natuurlijk ook consequenties voor de patiënt, die voor zijn behandeling ineens verder moet reizen of met een onbekende zorgverlener te maken krijgt. Pijn dus – die een belangrijke barrière vormt voor samenwerken.

Wij zien dat als organisaties in een samenwerkingsverband echt concreet moeten gaan worden, de individuele organisatiebelangen gaan prevaleren boven de maatschappelijke belangen die de basis vormen voor de samenwerking. Vervolgens stokt de samenwerking en wordt deze hobbelig, een praatcircuit zonder voortgang. In termen van het IZA zitten we wat dat betreft nog in het prille begin, – in de tijd van veilig praten met elkaar over de maatschappelijke doelen waar iedereen het over eens is. Realiseert iedereen zich dat de echt moeilijke fase nog moet beginnen en is iedereen daar klaar voor?

Tips

• Vertrek in samenwerkingen vanuit ambitie en niet vanuit de wens een IZA aanvraag te doen. Zorg voor een collectieve gedeelde ambitie. Vertaal deze ambitie ook naar concrete doelstellingen. Vaak dan wordt pas scherp of je wel echt dezelfde ambitie hebt. Cruciaal is om de ambitie te onderhouden. Een ambitie formuleren is namelijk geen eenmalige actie. Herijk en evalueer de ambitie continu met elkaar.
• Samenwerken kan alleen als er vertrouwen is. Besteed veel aandacht aan elkaar leren kennen en werk in samenwerking voortdurend aan het versterken van de onderlinge relatie. Goed samenwerken kost namelijk veel tijd. Stap niet in de valkuil die tijd niet te besteden en te pragmatisch aan de slag te gaan.
• Belangen tussen organisaties zijn over het algemeen niet hetzelfde, dat is inherent aan het zorgsysteem. Zorg dat de belangen van alle samenwerkingspartners open en transparant op tafel liggen, alleen dan is er een stevig fundament om op voort te borduren. Dan pas kan het gesprek gevoerd worden over de moeilijke keuzes die gemaakt moeten worden. Namelijk: wat partijen zullen moeten inleveren om succesvol de ambitie te realiseren.
• Het is ook belangrijk in een samenwerking om geen praatclubje te worden maar ook echt iets te realiseren. Zorg daarom voor een heldere governance structuur, een (juridische) samenwerkingsafspraak, afspraken over financiën en inzet van capaciteit en een heldere project- en programmamanagementstructuur die gericht is op het behalen van de concrete doelen.

3.De veelheid der dingen

Het IZA en alles wat daarbij komt kijken is deels waar zorgorganisaties al mee bezig zijn. Maar het IZA is ook bedoeld als versneller van de transitie die al in gang is gezet. Dit betekent voor alle organisaties in de zorg (en in het sociaal domein en voor gemeenten) dat er werk bij komt. Dat is ingewikkeld – omdat zorgorganisaties al druk zijn. Druk met het beantwoorden van de stijgende zorgvraag en het oplossen van personele tekorten. Er is een voortdurende druk op schaarse resources. Tegelijkertijd is het adaptief vermogen in de zorg niet bijster groot – verandering gaat langzaam, organisaties zijn vaak groot, bureaucratisch en log. Er komt heel veel verandering op organisaties af, verandering die iedereen op de werkvloer zal treffen. Als wij in organisaties rondlopen dan horen we vaak het volgende wensenlijstje van ambities:

• De medewerker moet volledig digitaal gaan werken en digitaal vaardiger worden
• De medewerker moet wendbaar worden
• De medewerker moet zijn eigen talentmanager worden / moet zich ontwikkelen
• De medewerker moet eigenaarschap nemen
• De medewerker moet gastvrij zijn (en alles wat daarbij hoort)
• De medewerker moet snel en efficiënt zijn
• De medewerker moet de administratie op orde hebben
• De medewerker moet meedenken over alle veranderingen in projectgroepen
• De medewerker moet een teamspeler zijn
• De medewerker moet opleidingen volgen
• De medewerker moet het leuk hebben
• De medewerker moet samenwerken binnen én buiten de organisatie
• Oh ja, de medewerker moet zorg leveren (passend, met veel waarde …)

We hebben te maken met een overload aan verandering en vernieuwing en daar gaat de komende jaren het IZA nog bijkomen. Dat vraagt op een andere manier te kijken naar waar de schaarse resources op ingezet kunnen worden.

Tips

• Realiseer je dat ‘de werkvloer’ maar een beperkt aantal veranderingen tegelijk aan kan. Maak dus slimme keuzes in wat je op welk moment aanpakt, en ga niet voor alles tegelijkertijd.
• Breng in beeld welke huidige lopende projecten bijdragen aan de doelstellingen van het IZA. Ga vervolgens een proces in waarop je op basis daarvan scherpe keuzes maakt, prioriteert en projecten in de tijd zet. Wat is ‘nice to have’ en wat is in het kader van het IZA een absolute ‘must have’. Keuzes maken betekent ook bepalen wat er niet meer gedaan wordt. Ofwel: wat zijn als organisatie je topprioriteiten, focus daarop en durf zaken die niet voldoende bijdragen te stoppen.
• Zorg dat wat je gaat doen gestructureerd en inzichtelijk is voor de belangrijke stakeholders in de organisatie. Welke projecten lopen er met betrekking tot het IZA? Wat is de impact van het project? Welke gewenste resultaten worden er opgeleverd? Wanneer worden de resultaten opgeleverd? Zorg dus voor strak project- en programmamanagement en dat alle activiteiten inzichtelijk en centraal in beeld zijn.
• Breng focus in de strategie aan. Draagt de strategie in voldoende mate bij aan de doelstellingen van het IZA? Zorg voor kortcyclische bijsturing en een besturingsmodel waarin snelheid in sturing en informatieoverdracht naar de gehele organisatie uitgangspunten zijn.
• Richt actiegerichte teams in om te voorkomen dat het bij vergaderen en praten blijft. Betrek alleen mensen die ook echt iets in de uitvoering gaan betekenen. Meedenkers en meepraters vergroten de executiekracht niet, terwijl je die juist zo hard nodig hebt.

Tot slot

Samenvattend herkennen we op drie onderwerpen dat er risico’s op de loer liggen. Onvoldoende aandacht voor de concrete uitwerking van het idee, onvoldoende aandacht voor samenwerking tussen organisaties om de doelen van het IZA te halen en tot slot onvoldoende aandacht voor juiste prioritering en het maken van keuzes. Dat betekent dat bijsturing nodig is op korte termijn om het IZA een succes te maken.

Meer weten?

Wil je van gedachte wisselen over het succesvol maken van het IZA? Neem contact op Frank van Berkel (partner van Morgens) via frank.van.berkel@morgens.nl of 06-53686327