Met de marktwerking is concurrentie in de zorg geïntroduceerd. Bestuurders en zorgprofessionals houden daarom de kaarten tegen de borst. Ze zullen niet meteen geneigd zijn pijnpunten voor iedereen zichtbaar op tafel leggen. Slechts weinigen zagen aankomen dat het Slotervaart en de IJsselmeerziekenhuizen om zouden vallen. Het is dan ook legitiem dat een bestuurder zich afvraagt hoe een samenwerkingspartner zijn zorg heeft ingericht, wat de kwaliteit is van die zorg, hoe het staat met de financiële stabiliteit.

Programma Sturen op Kwaliteit

Dr. Marieke Zegers, senior onderzoeker in het Radboudumc in Nijmegen, heeft met haar mede-onderzoekers net de definitieve versie klaar van het tweede deel van het rapport ‘De raad van bestuur als risicomanager in de regio’. Het eerste deel van de studie richtte zich op de risico’s van regionale samenwerking tussen IC’s en hoe bestuurders hierop kunnen sturen. Deel 2 beschrijft de randvoorwaarden voor een goede netwerksamenwerking, hoe bestuurders kunnen sturen op de kwaliteit van deze samenwerking en welke dilemma’s ze hierbij tegenkomen. Het onderzoek maakt deel uit van het programma Sturen op Kwaliteit van de Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra (NFU).

Eindverantwoordelijk

‘Als Radboudumc een patiënt van de intensive care wil overplaatsen naar een regioziekenhuis, hoe weten ze dan of dat ziekenhuis die complexe patiënt aankan’, vraagt Zegers zich af. ‘Hebben ze inzicht in de kwaliteit van de IC-zorg in dat ziekenhuis? Is het niveau van bijvoorbeeld de cardiologie en neurologie voldoende om complicaties op te vangen? Is de goede apparatuur aanwezig? De raad van bestuur is eindverantwoordelijk dat de patiënt vanuit zijn ziekenhuis een goede vervolgbehandeling krijgt. Welke informatie heeft de bestuurder nodig om goede netwerkzorg op te zetten?’

Vertrouwen en openheid

Voor goed samenwerken is vertrouwen en openheid nodig. Dit wringt met het idee dat het buurmanziekenhuis ook een concurrent is. Bovendien ontbreken goede afspraken over de financiering van netwerkzorg. Dit kan samenwerken in de keten in de weg staan. Toch begrijpt elke bestuurder dat samenwerken nodig is. Ziekenhuizen hebben elkaar nodig om er samen voor te zorgen dat de patiënt de juiste zorg krijgt op de juiste plek. Al is het maar omdat het zorgschip anders vastloopt in het drijfzand van het personeelstekort.

Randvoorwaarden

Zegers komt na een exploratief onderzoek in het IC-netwerk Nijmegen en omstreken, interviews met betrokkenen, groepsinterviews met de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ) en het Zorginstituut (ZIN), een documentanalyse en een praktijktekst met de raad van bestuur, regiomanager en afdelingshoofd tot tien randvoorwaarden die nodig zijn voor een goede netwerksamenwerking. Een gedeelde visie, gezamenlijke belangen, heldere doelen en wederzijds vertrouwen zijn cruciaal. Uit de praktijktekst blijkt dat bestuurders willen weten of ziekenhuizen waarmee ze samenwerken, de financiën op orde hebben. Of sprake is van adequaat bestuur en bestuurlijke continuïteit. De IGJ en ZIN geven aan dat er voor regio-IC’s regionale kwaliteitsvisitaties en toezicht moet komen.

Eyeopener

Zegers: ‘Voor mij gold als eyeopener dat bestuurders naast betrouwbare cijfers vooral het goede gesprek belangrijk vinden. Wat zit er achter de cijfers, met wie werken we samen, weten de teams elkaar te vinden? Ook moeten we ernaartoe dat samenwerkende ziekenhuizen elkaars kwaliteitsvisitatierapporten kunnen inzien. Daar is vertrouwen voor nodig. En transparantie. Ik hoop dat ons onderzoek hier een aanzet voor is. Dat bestuurders met onze aanbevelingen een handvat hebben om de samenwerking in hun zorgnetwerk te verbeteren.’