Vrijwel iedereen in de zorg zal herkennen dat zorginstellingen veel moeite hebben om de vele projecten die worden gestart tot een goed einde te brengen. We weten inmiddels dat voor een succesvol project in de zorg betrokkenheid vanuit de professionals, ondersteunend personeel of andere betrokkenen essentieel is. En die capaciteit is schaars. Het is daarom van het grootste belang dat we een paar projecten goed doen, in plaats van nu met IZA-middelen lukraak een groot aantal projecten opstarten. Bij goed, effectief samenwerken ligt wat ons betreft de sleutel tot het omkeren van de bedreiging tot een kans om IZA wél tot een succes te kunnen maken.

IZA als bedreiging

We zien regio’s worstelen om de regiobeelden op te volgen met integrale plannen die daadwerkelijk resultaten gaan opleveren. Veel organisaties en samenwerkingsverbanden zien IZA als kans om ‘hun’ idee te pitchen en subsidie te krijgen voor hun project. Maar het gaat hier vaak om projecten die ingaan op slechts een deel van de IZA-doelstellingen en de aansluiting missen met andere ontwikkelingen in regio.

Als het om subsidieprogramma’s en digitaliseringsprojecten gaat wordt nog wel eens vergeten dat we niet met elkaar concurreren om het beschikbare geld, maar om de beschikbare capaciteit van zorgprofessionals en andere betrokken collega’s. Dit zijn mensen die naast hun gewone werk, soms tijdens hun lunchpauze of vrije dag, aan al deze projecten meedenken en doen. Het resultaat: door álle digitaliseringsprojecten tegelijk te willen doen neemt de betrokkenheid van de mensen waar de projecten voor bedoeld zijn af. Niet zelden worden externen of ondersteunende afdelingen gevraagd in dit capaciteitsgat te springen, waarmee de toegevoegde waarde wederom achterblijft.

Initiatieven sneuvelen bij implementatie

Een ander voorbeeld zijn subsidiegelden voor kleine projecten. Geen gekke gedachte natuurlijk: klein beginnen, en dan opschalen. Veel beeldzorg- en thuismonitoringsprojecten beginnen zo. Maar doordat die vaak worden ingezet voor eerste verkenningen en samenwerken met andere organisaties in de regio mist, sneuvelen veel van dit soort initiatieven bij de echte implementatie. Laat staan dat ze een definitieve plek in de zorgorganisatie of het zorgproces krijgen. Een subsidie indienen lijkt voordelig voor een organisatie, maar als er daarna geen middelen zijn voor implementatie en borging komt de onvoorziene rekening toch bij de zorgorganisatie terecht.

Van bedreiging naar zegen

Gelukkig hoeft het niet altijd te gaan zoals hierboven beschreven. De sleutel tot succes: focus. Klinkt simpel, maar in de praktijk vraagt dit hard werken en elkaar (in de regio) vertrouwen.

Samenwerken in een netwerk
Het begint allemaal bij het vinden van elkaar in de regio. Niet in silo’s of op specifieke thema’s zoals ‘digitalisering’ of ‘arbeidsmarkt’, maar door te komen tot een integrale visie. En dat sluit dan weer heel goed aan bij de doelen van IZA. Het is belangrijk om binnen het netwerk vooral niet een grote variatie aan werkgroepen in te richten die in silo’s werken en niet met elkaar communiceren. We kennen inmiddels allemaal wel de werkgroepen ‘techniek’, ‘zorgproces’ en ‘juridisch’. De sleutel tot succes zit in het combineren van deze expertises. Lees meer over netwerksamenwerking op de website van Morgens.

Gezamenlijk prioriteren
Prioriteer gezamenlijk wat de belangrijkste uitdagingen zijn en met welke interventies de beste impact te maken is. Gezamenlijk prioriteren is niet een kwestie van aangeven wat jij nodig hebt en daaraan vasthouden. Vraag ook aan de anderen wat zij nodig hebben en kom samen tot iets wat voor het geheel goed is. Het gevolg hiervan kan heel goed zijn dat het niet voor elke deelnemende organisatie of medewerker evenveel toegevoegde waarde oplevert. Wees je daarvan bewust, bespreek en erken dit ook met elkaar.

Van ‘not invented here’ naar ‘proudly copied from’
Na het gezamenlijk prioriteren komt de stap om de projecten te verdelen. Zo kan elke organisatie focus houden door slechts een paar dingen hoeven te doen én kunnen we vervolgens snel leren van elkaar. Hierbij is het essentieel om vervolgens ook de oplossing van de ander te accepteren. Van ‘not invented here’ naar ‘proudly copied from’. Ga dus vooral niet weer zelf een pakket van eisen maken of een nieuwe externe inhuren voor een verkennend onderzoek. Leer van elkaar en vraag de ander om jou te helpen.

Keuzes maken als regio

Het klinkt misschien makkelijk: zoek elkaar op in een regio, maak een visie, stel prioriteiten en maak keuzes. Maar met zoveel belangen en betrokkenen is dat echt een lastige opgave. Toch denken wij dat er een manier is om dit succesvol te doen. Bijvoorbeeld door gebruik te maken van een model om je ideeën te waarderen en prioriteren. Wij denken dat het ‘Quadruple Aim-model’ hier goed voor gebruikt kan worden. Je zou er projecten mee kunnen scoren op criteria die in de juiste balans de zorg echt beter maken; de ervaren kwaliteit, de beleving van de zorgverlener, het verbeteren van de gezondheid van de bevolking en het verlagen van zorgkosten.

Ideeën die het beste scoren maken de meeste impact voor de regio. Om een idee te geven hoe dit kan werken laten we hieronder twee voorbeelden zien. Deze voorbeelden zijn slechts ter illustratie en niet volledig uitgewerkt. De komende tijd gaan we het model verder uitwerken en toetsen in de praktijk.

Voorbeeld 1: Inzetten beeldzorg in de langdurige zorg

Het eerste voorbeeld is het inzetten van beeldzorg in de langdurige zorg. Volgens dit model scoren drie van de vier criteria goed en één neutraal. Voldoende aanleiding om dit verder uit te werken. Uiteraard met daarbij het uitgangspunt dat ook overige randvoorwaarden, zoals de beschikbare tijd van zorgverleners, goed zijn ingericht.

Zorgverlener ervaring is positief door meer flexibiliteit in eigen rooster en meer tijd voor patiëntzorg.

Gezondheidsuitkomsten zijn neutraal. Het is niet evident beter of slechter dan reguliere zorg.

Cliëntervaring is positief doordat het beter mogelijk is om aan te sluiten bij de behoefte van de cliënt en minder afhankelijk van vaste tijden.

Zorgkosten zijn mogelijk lager door een besparing in reistijd. Daardoor kunnen meer patiënten geholpen worden. Daar staat tegenover dat de applicatie ingekocht moet worden.

Voorbeeld 2: Uitwisseling medicatiegegevens GGD

Een ander voorbeeld is het uitwisselen van medicatiegegevens tussen GGD’en en samenwerkingspartners zoals huisartsen en apotheken. Hier wordt momenteel door alle GGD’en samen naartoe gewerkt binnen het landelijke programma Medicatieoverdracht. Door de criteria uit het model in kaart te brengen vergroot dit mogelijk het draagvlak bij zorgverleners en bestuurders. Het geeft in onze ogen een completer en genuanceerder beeld van de waarde die een verbetering kan toevoegen.

Zorgverlener ervaring is positief door het verlagen van administratieve lasten.

Gezondheidsuitkomsten zijn positief doordat beter inzicht en overzicht leidt tot minder medicatiefouten en ziekenhuisopnames.

Cliëntervaring is positief doordat de cliënt zelf niet meer met recept hoeft te lopen en het overzicht bij de zorgverlener geeft vertrouwen aan de cliënt.

Zorgkosten gaan omlaag door het verlagen van de administratielast en het voorkomen van zorg.

Zorg voor een kritische houding

IZA is een zegen, maar met de verkeerde aanpak kan het een bedreiging zijn. Het vraagt om met elkaar samen te werken en te prioriteren welke interventies de beste impact maken voor de regio. Liever een paar dingen heel goed doen, dan met hagel schieten terwijl het gewenste resultaat achterblijft.

Wij realiseren ons dat dit makkelijker gezegd is dan gedaan. Iemand die achter een bureau zit kan toch de verleiding hebben om zijn of haar ideeën door te drukken. Dat vraagt van zorgorganisaties en regionale samenwerkingsverbanden een kritische houding ten opzichte van dergelijke initiatieven. Projecten die niet goed scoren op bijvoorbeeld een model als Quadruple Aim of waarbij de randvoorwaarden niet goed zijn ingericht zijn verspilling van energie en middelen.

Deel je ideeën en ervaring
De komende tijd gaan we het model verder uitwerken en toetsen in de praktijk. Heb je zelf ervaringen met een model als deze? Of heb je ideeën over de toepasbaarheid? Neem dan contact op met Herbert Fetter, consultant bij Morgens, via herbert.fetter@morgens.nl of 06 – 29007595.