Tienduizenden vacatures staan open in de zorg. En als er niets verandert, loopt het tekort aan arbeidskrachten over 10 jaar op tot bijna 200.000. Even om die cijfers te duiden: dat zijn straks meer vacatures in de zorg dan dat Breda – de negende stad van het land – inwoners heeft. Logisch dus dat de ziekenhuizen en VVT de voordeur wagenwijd openzetten voor nieuwe medewerkers.

Maar het wrange is: de achterdeur staat nog verder open. Werk- en regeldruk, onregelmatige werktijden, het salaris, de afhakers zijn niet heel lastig te identificeren, stelt Hubert Vankan, CAO-onderhandelaar en strategisch adviseur van NU’91. ‘Ik ben oud-verpleegkundige. Onlangs was er een reünie met 110 oud-studenten. Ik heb toen bewust eens een rondje gemaakt bij iedereen’, zegt de vakbondsman. ‘Weet je hoeveel mensen nog werkzaam waren in de sector? Nog maar 14 of 15. De rest is afgehaakt.’ Bert Roelofs is tijdens het gesprek manager HR Rivas Zorggroep, inmiddels in dienst bij Koninklijke Kentalis als directeur HR&D. Hij duidt de hoge uitstroom: ‘Die eerste drie jaar in het vak, die moeten goed vallen.’ Als dat lukt, dan blijven de medewerkers vaak wel behouden voor de sector. ‘Maar te vaak komt binnen die drie jaar het breekpunt.’ De reden? Een mismatch tussen verwachting en werkelijkheid. Heel vervelend voor de medewerker, ‘maar het is ook slecht nieuws voor mij als werkgever: de eerste drie jaar ben je aan het investeren in de nieuwe medewerker, daarna begint het terugverdienen. Dat punt halen we helaas te vaak niet.’ ‘Commitment krijgen van de jongere medewerker is van vitaal belang voor de kwaliteit van de zorg’, stelt Willem Wiegersma, bestuursvoorzitter van het Dijklander Ziekenhuis, met twee hoofdlocaties in Purmerend en Hoorn en twee buitenpoli’s in Enkhuizen en Volendam. ‘En dat is lastig, want die groep is in beweging. Vanuit hun oogpunt begrijpelijk, vanuit het onze jammer. Zorg verlenen is een teamprestatie. Je wilt dus dat je met stabiele teams werkt. Een afgewogen mix van senioren en jongeren. Dat die laatste komen en gaan, dat is een issue.’ ‘Ik herken de professionele wispelturigheid bij jongeren wel’, zegt Elise Merlijn, vakbondsbestuurder bij FNV Zorg & Welzijn. ‘Maar goed: ze hebben in de huidige arbeidsmarkt ook de wind mee. Tot 10 jaar geleden waren ze blij als ze in het ziekenhuis of verpleeghuis mochten blijven werken, dat is nu niet meer zo.’ Toch proeft ze bij de jongeren veel betrokkenheid bij hun vak. Ze ziet het terug in de verjonging van het ledenbestand. De conclusie: hoewel er minder jongeren voor het vak kiezen, laten er meer van zich laten horen.

Jongeren die afhaken, of niet eens meer kiezen voor het vak. Je kunt het bombarderen tot het probleem van die generatie, maar je kunt het als organisatie ook zien als een open uitnodiging tot wat meer zelfkritiek, stelt Merlijn. De arbeidsmores bij ziekenhuizen en VVT blijft wat de vakbondsbestuurder betreft te lang in dezelfde groef hangen. ‘Oudere medewerkers die zeggen: “Zo deden we het, zo doen we het en zo blijven we het doen” en klagen dat jongeren zo inflexibel zijn. Dat is vervelend om steeds te horen en volgens mij niet waar. Iedereen die voor de zorg kiest, weet dat er flexibiliteit gevraagd wordt, maar wat jongeren wel beu zijn, zijn al die extra vragen: wil je ruilen, wil je extra werken, wil je nog even dit, wil je nog even dat?’

Goede arbeidsvoorwaarden

Met Joost Rijnja (consultant Inkomen en Zekerheid bij Loyalis) als gespreksleider wisselen de deelnemers ideeën en inzichten uit over hoe de ziekenhuizen en VVT aantrekkelijker te maken voor werknemers. Het is als schaken op tien borden, stelt Roelofs. En lang niet altijd zit de sector zelf direct aan het bord. ‘We hebben last van een negatieve frame. Je zou willen dat de politiek de zorg meer waardeert, ook financieel. Maar daar kun je nou eenmaal niet op varen. We moeten dus zelf eigen keuzes maken en onze aantrekkelijkheid verbeteren’, vindt de HR-manager. Vankan: ‘Dat begint voor mij met het besef dat je de medewerkers van de ziekenhuizen en VVT niet als Florence Nightingales mag zien. Nog heel vaak wordt het als een roeping gezien, maar het is gewoon een vak, uitgevoerd door vakmensen. Daar horen dus goede arbeidsvoorwaarden, een gezonde werk-privébalans en een fijn salaris bij.’  Elise vult hem aan: ‘Al zal niemand kiezen voor de zorg vanwege het geld. Je weet dat je geen filmsterrensalaris gaat verdienen, de motivatie is vaak nog steeds intrinsiek. Ze kiezen vol passie voor het vak, maar vroeg of laat gaan andere zaken een rol spelen.’

Dan is er meer nodig dan geld om het aantrekkelijker te maken voor nieuwe medewerkers. Want het werk kent nu veel factoren die medewerkers doen twijfelen. Met innovatie kan een aantal afknappers worden geneutraliseerd, denkt Wiegersma. ‘Digitalisering en robotisering zijn deeloplossingen als je daarvoor openstaat.’ Het kan bijvoorbeeld de administratieve last verlagen. Er blijft zo meer tijd over voor het echte zorgwerk. De ziekenhuisbestuurder vervolgt: ‘Dat proberen we ook te bereiken met het ontregelen van de zorg. Minder regels zou moeten leiden tot meer verantwoordelijkheid voor én vertrouwen in de zorgmedewerkers. Maar juist dat proces schiet door in de praktijk. Het leidt geheel ongewenst tot meer regels.’ Die regelcultuur ziet Vankan als een belangrijk bezwaar voor potentiële medewerkers. ‘Uit liefde voor het vak is mijn vrouw als zijinstromer aan de slag gegaan’, zegt de vakbondsman. ‘Ze zat in een klas met 34 anderen. Op een paar na haakten ze allemaal af. Niet alleen omdat ze voor een bescheiden salaris mensen letterlijk moeten schoonmaken van kop tot teen. Je wilt niet weten wat ze allemaal moesten doen en aan moesten voldoen om in de zorg aan de slag te gaan. Dat is killing voor je motivatie.’ De zorg en al haar protocollen. ‘Dat is een hardnekkig cultuurding’, zegt Merlijn. ‘Die regels zijn er omdat er gezocht wordt naar zekerheid. Dingen anders doen, je hoofd boven het maaiveld uitsteken, het betekent nog heel vaak dat het eraf gehakt gaat worden.’ Die mores zit innovatie in de weg, stelt de vakbondsbestuurder van FNV. ‘Het begint bij leiderschap. Dat mis ik een beetje in de zorg. Een gezamenlijk verhaal met mensen die zeggen: zo gaan we het doen. Besef wel: we moeten geen dingen veranderen, het moet gewoon drastisch anders. Positieve initiatieven komen alleen onder goed leiderschap tot bloei. Hang dus vooral aan de lippen van de meest kritische personen, dat houdt je scherp. Maar ik ken te veel voorbeelden van medewerkers bij ziekenhuizen en VVT, die zich niet durven uit te spreken omdat ze bang zijn voor de gevolgen voor hun carrière. Praat niet over die cultuur, doe er iets aan.’

Tot hier en niet verder

‘Je zou willen dat de medewerkers vaker hardop zouden zeggen: ‘tot hier en niet verder‘, zegt Vankan. ‘Maar dat gebeurt nog niet vaak, de meeste medewerkers zijn zorgzaam en loyaal naar de patiënt. Ze gaan dus niet snel op hun strepen staan.’ Tegelijkertijd wordt er wel gestemd met de voeten. Want de cultuur jaagt een deel van de medewerkers naar het ZZP-schap, analyseert Vankan. Zo kunnen ze het vak wat ze zo mooi vinden blijven uitoefenen, maar nemen ze afscheid van de hiërarchische arbeidsverhoudingen, de regeldruk, verdienen beter en kunnen soms ook gewoon ‘nee’ zeggen tegen een dienst. ‘Dat is ze niet kwalijk te nemen’, zegt Vankan. ‘Maar jammer is het wel. De betrokkenheid van vaste medewerkers bij de patiënten, cliënten en de organisatie is toch anders. Maar de werkelijke vraag is: hoezo is er wel geld om ZZP’ers in te huren, maar was dat geld er niet om ze als medewerkers te behouden?’  Inmiddels leunt de zorg zwaar op de ZZP’ers. Wiegersma schetst het met een voorbeeld uit de eigen organisatie: ‘De IC in Purmerend moeten we grotendeels bemensen met ZZP’ers, terwijl we dat liever met de eigen medewerkers doen’, zegt de ziekenhuisbestuurder. Het legt bloot hoe lastig het is om de roosters te vullen. Medewerkers worden structureel gevraagd extra diensten te draaien. Merlijn: ‘Ik ken voorbeelden van medewerkers die daarom minder uren zijn gaan werken. Want ze worden toch altijd gevraagd om meer te werken.’ Het trekt de werk-privébalans steeds schever en verhoogt de werkdruk. Dat vertaalt zich ook naar de verzuimcijfers, die maar niet willen dalen sinds corona. Wiegersma: ‘Waarom zijn we een verzuim van 10 procent bij een ziekenhuis normaal gaan vinden? En ik ken zelfs voorbeelden van organisaties met een verzuim van 18 procent.’ Voordat hij bij het Dijklander aan de slag ging, was hij bestuurder bij een revalidatiecentrum. ‘Daar stonden de mensen letterlijk in de rij voor een baan’, zegt hij. ‘In mijn beleving een gevolg van een duidelijke keuze die we hadden gemaakt. We hadden een cultuur met veel aandacht voor vitaliteit en innovatie. En de teams kregen veel zeggenschap.’

Pleidooi voor leiderschap

‘Medewerkers verlangen en verdienen dat’, vult Roelofs hem aan. ‘We zitten nu midden in de procedure om een nieuw administratief systeem te kiezen.’  Het huidige systeem leidde volgens Roelofs tot veel frustratie. ‘Dat hoorden we ook terug in de exitgesprekken. Dus we betrekken nu onze medewerkers bij de keuze. Dat wordt gewaardeerd. En ik weet dat de overschakeling naar een nieuw systeem echt waanzinnig veel geld kost. Maar van de andere kant: mensen die je verlaten omdat ze gefrustreerd raken door een systeem… Dat kost een zorgorganisatie nog veel meer. Niet alleen financieel.’ Meer betrokkenheid creëren. Het staat ook bij het Dijklander op de agenda. Wiegersma: ‘Daarom zijn wij bezig met het verbeteren van de groepsdynamiek in onze zorgteams. In de exitgesprekken werd vaak genoemd dat intensief en warm contact met de teamleider werd gemist. Dat die nooit eens vroeg: “Je had het laatst over je moeder, hoe gaat het daar eigenlijk mee?”’

Elise: ‘Ik herhaal graag mijn pleidooi voor meer leiderschap.’ De sector heeft volgens haar te maken met een gevaarlijke cocktail: hij is nu niet altijd aantrekkelijk genoeg voor medewerkers maar tegelijkertijd ontbreekt het aan wil om te veranderen. ‘We moeten veel meer uitproberen en zaken ook veel sneller uitproberen. We moeten outside the box denken. Voorbeeld: voor startende medewerkers in de zorg is een woning onbetaalbaar, zeker in de Randstad. Waarom realiseren we geen woningen voor hen en wordt een woning onderdeel van je arbeidsvoorwaarden? Zulke ideeën bevorderen de instroom en het behoud van medewerkers in de zorg.’ De vakbondsvrouw pleit voor meer vaart in de verandering. ‘Maar we worden een beetje in het huidige systeem gegijzeld. Een voorwaarde om daaruit te komen is een veilige werksfeer, waardoor de gijzelaars zich durven uit te spreken.’ Een veilige werksfeer moet volgens alle deelnemers hoog op de agenda staan bij iedere zorgorganisatie. En helaas niet alleen tussen collega’s. Wiegersma: ‘Loop eens mee met ons bij de spoedeisende hulp. De verbale en fysieke agressie tegen onze zorgprofessionals, het is schokkend.’ Vankan: ‘Ik hoor het ook zo vaak van onze achterban. Leden hebben daar veel te maken met agressie, vangen letterlijk klappen. Soms van cliënten, soms van familieleden die bijvoorbeeld eisen dat moeder, die onhandelbaar is, niet gesedeerd wordt. Het is echt heel heftig.’ Roelofs: ‘We zijn zorgverleners. Het is gek dat we beveiligers nodig hebben. Het is ook gek dat we het normaal vinden dat zorgverleners getraind worden om met dit soort situaties om te gaan.’

Supermannen en supervrouwen

Goede arbeidsvoorwaarden zoals een AOV, meer eigen zeggenschap, een veilige werkomgeving, ruimte voor innovatie en minder (administratieve) last. Het zijn belangrijke punten die de deelnemers van de rondetafel zien om de zorg aantrekkelijker te maken voor nieuwe en bestaande medewerkers. Maar wat zijn andere belangrijke gamechangers? Wiegersma trapt af: ‘Maatschappelijk en politiek gezien moeten we af van het frame dat de zorg een kostenpost is, een financieel koekoeksjong. De maatschappij heeft juist baat bij hoogwaardige zorg.’ Roelofs vult hem aan: ‘En ondertussen kunnen we verbeteren binnen de muren van de ziekenhuizen en VVT. De medewerker moeten we weer op één zetten.’  Wiegersma: ‘Zelf zeg ik liever: zet de mens op één.’ Het stoort de ziekenhuisbestuurder hoeveel er over de hoofden van de zorgprofessionals wordt heen gepraat. ‘In een discussie over het arbeidsverzuim ging het over meer regie op inzetbaarheid. Maar ik geloof nooit dat iemand bezig is met “meer regie op zijn inzetbaarheid”. Moet je niet gewoon hebben over je vitale collega? We moeten naar de menselijke maat.’

Vankan knikt instemmend: ‘In de zorg werken supermannen en supervrouwen. Ondanks alle krapte, ondanks dat je er niet rijk van wordt en ondanks alle druk, zorgen ze iedere dag voor mensen die dat nodig hebben’, zegt de NU’91’er. ‘Een gamechanger voor mij is ook dat die medewerkers ook zelf meer voor zichzelf opkomen en dat ze zeggen: Stop! Ik ga niet meer die gaten in het rooster opvullen, ik ga die klappen niet meer opvangen en ik moet niet tig keer met mijn teamleider in gesprek om iets te bereiken.’ ‘En innovatie is een belangrijke gamechanger’, voegt Merlijn toe. ‘De sector is soms te conservatief, we moeten de boel keren. Ik wil dat de kijk van de professional leidend wordt en niet de protocollering. Dat vraagt iets van de mensen die het voor het zeggen hebben. Aan werkgevers- en werknemerskant.’ ‘Als je in de zorg wilt werken, moet je van verandering houden’, beaamt Wiegersma. ‘En die verandering moeten wij faciliteren’, zegt Roelofs. De mensen die het nu ‘voor het zeggen hebben’, moeten wat hem betreft zekerheden durven loslaten. ‘Kwetsbaarheid tonen en durven zeggen: ik heb de oplossing niet. Als bestuurder moet je ook naar je medewerkers kijken en vragen: Hoe zullen we dit eens samen oplossen?’

Zonder inkomen wordt alles onzeker

Joost Rijnja, consultant Inkomen en Zekerheid bij Loyalis

‘Ziekenhuisbestuurder Willem Wiegersma stipt het terecht aan in het rondetafelgesprek. Als het gaat over ”de medewerker op één zetten“ pleit hij ervoor het woord “medewerker“ te veranderen in “mens“. Loyalis kijkt ook met die blik naar organisaties. Zeker als het tekort aan mensen de grootste uitdaging is waar je als sector mee te maken hebt, is het een vanzelfsprekendheid dat je daarin investeert. En inkomenszekerheid is dan een stevig fundament. Dat merkte ik maar weer eens toen ik samen met een HR-medewerker van een groot ziekenhuis in overleg was met een jonge medisch specialist over de arbeidsongeschiktheidsverzekering (AOV) die we bij Loyalis aanbieden. Ze werd gewezen op het feit dat de verzekering haar wel geld ging kosten. Haar antwoord: “Dat is het me waard, daardoor kan ik ook bij uitval mijn pas gekochte appartement blijven betalen.” En ze heeft gelijk. Zonder inkomen wordt alles onzeker: je appartement, de opvang voor je kinderen, de vakantie die je wilde maken. Inkomen is een voorwaarde voor de zelfsturende mens. Het is dan ook heel goed dat de sociale partners van de ziekenhuizen en VVT de AOV in de CAO hebben verankerd. Als Loyalis komen we dan niet met platte oplossingen. We gaan in gesprek over de meest passende oplossing en hoe wij kunnen bijdragen.’

Benieuwd naar hoe Loyalis jouw organisatie kan helpen?

Ga voor meer informatie naar de website van onze partner Loyalis.

 Dit artikel is gebaseerd op het rondetafelgesprek uit de nieuwste Loyaal. Een samenwerking tussen Hagelaar Studio’s en Loyalis.