De denkfout die vaak wordt gemaakt is dat slimme puntoplossingen de zorg beter maken. Strategische innovaties dienen naar mijn mening plaats te vinden vanuit een digitale visie en digitale strategie.
Digitale strategie definiëren wij als de toepassing van digitale technologieën met als doel het huidige business model beter te laten aansluiten op de veranderende wereld. Zowel intern als in de gehele zorgketen, waarbij kwaliteit van zorg en het verbeteren van de patiënt/cliënt en medewerker beleving voorop staat. Essentieel in een digitale strategie is dat er vanuit een concrete visie gewerkt wordt en rekening wordt gehouden met 6 kernelementen:
1) Impact op businessmodel: kritisch bekijken van het bestaande business model om te zoeken naar mogelijkheden voor verbetering, vernieuwing en uitbreiding.
2) Impact op positie in het netwerk: inzichtelijk maken van de bestaande positie in het netwerk, de mogelijkheden en met welke partners er samengewerkt wordt.
3) Impact op bedrijfsfuncties en – processen: introduceren van nieuwe manieren van werken om bestaande barrières te doorbreken en digitale innovatie te stimuleren.
4) Gebruik van data: de vraag hoe je omgaat met de intern en extern beschikbare data is cruciaal voor een succesvolle digitale strategie.
5) Inzet van nieuwe (digitale) technologie: keuzes maken ten aanzien van nieuwetechnologieën en toepassingen.
6) Digitale vaardigheden en besturing: aandacht geven aan het ontwikkelen van specifieke expertises en leiderschap.

Zonder deze digitale visie en digitale strategie als fundament is innovatie vaak niet duurzaam (maar wel leerzaam)

Léon Wijnen
Quint
Auteur van het boek “Innovatie is van ons allemaal”

TECHNOLOGIE IN DE ZORG en IMPLEMENTATIEPLANNING
Omdat “Technologie in de Zorg” nog niet overal een basisonderdeel van Zorg geworden is, wordt het vaak bij één persoon of bij een kleine groep van enthousiaste kar-trekkers neergelegd. Naast de beslissing om met een bepaalde technologie aan de slag te gaan, hoort hierbij echter ook een gestructureerd implementatieplan met regelmatige terugkoppeling en verslaglegging naar/van/over alle betrokken partijen. Net als bij een (ver)bouw-project bij een zorglocatie. Voortgangsrapportering, milestones, lessons learned, kritische paden, etc.
Als dit niet wordt meegenomen in de behoefte-bepaling én in de beslissing tot aanschaf, dan is de Innovatie bij voorbaat gedoemd te mislukken. Dan verzandt het hele initiatief in een probeersel, waar geen organisatorische consequenties aan verbonden kunnen worden. Hierbij moet ook ruimte worden gecreëerd waarbij niet alle gelanceerde projecten automatisch succesvol kunnen zijn.
Dan is het geen “Innovatie” meer. De onzekerheid van het beoogde eindresultaat zit er enerzijds in opgesloten, maar kan anderzijds wel worden beïnvloed door planning, structuur en begeleiding. Er zullen ook altijd projecten zijn die an sich waardevol zijn, maar waar meer dan aanvankelijk voorzien scholing, meer gebruiksplanning, extra investeringen in de infrastructuur of een bredere inkadering binnen de zorgverlening voor nodig zijn. Dat zijn óók waardevolle lessen die meegenomen moeten worden in de beoordeling.
IMPLEMENTATIEMANAGERS
Het hele implementatie traject moet beter (professioneler) worden begeleid door deskundigen die hierin zijn gespecialiseerd. Dit is een aparte competentie die niet zomaar bij zorgprofessionals kan worden gedropt en dan hopen dat de technologie goed landt binnen de organisatie. Veel zorginstellingen hebben daarom inmiddels Innovatie-managers benoemd om deze processen goed te begeleiden.
SAMENWERKING TUSSEN ZORGINSTELLINGEN
Daarnaast is het essentieel dat er op dit gebied samenwerking wordt gezocht tussen zorginstellingen onderling, in de regio of tussen hen die kampen met eenzelfde problematiek. Het “leren en ervaren” van een technologie in achtereenvolgende tempi binnen één organisatie, leidt niet tot voldoende brede acceptatie en tot te trage en beperkte implementatie. Daardoor worden schaalvoordelen vaak niet bereikt. Door onderling af te spreken, wie-welke technologie implementeert en door intensief en veelvuldig delen van ervaringen met elkaar, vindt er veel meer kruisbestuiving plaats dan wanneer dit een alleenstaand “intern” process is.
Door het delen van kennis kunnen de verschillende samenwerkende organisaties veel sneller leren van elkaars lessen en valkuilen die vermeden moeten worden. Dan rollen er hierdoor uiteindelijk betere (investeringen en cliëntvoordelen) implementaties uit de bus. Als er nú nog zorgorganisaties zijn die dit nu nog steeds alleen doen, dan is dat de 1ste opdracht voor de Raad van Bestuur. Zoek de samenwerking, versterk de leerprocessen en versnel (verbeter) de implementaties op basis van onderlinge ervaringen! Het vergt in het begin iets meer tijd en structuur voor overleg, maar na verloop van tijd versnelt en verbreedt het proces van goede Implementaties minimaal met een factor 10 binnen uw organisatie. Veel succes.