Een kleine meerderheid van de respondenten is het eens met de stelling. “De overheid roept alle veldpartijen om toch vooral passende zorg te verlenen maar verzuimt om haar eigen zelfstandig bestuursorgaan daarvoor in te zetten”, schrijft een hoogleraar. “Het Zorginstituut moet veel meer gaan duiden (maar doet dat niet), de Nederlandse Zorgautoriteit moet de bekostiging aanpassen en verzekeraars controleren (maar doet dat niet) en de IGJ moet zorgaanbieders controleren (en gaat dat nu ook niet doen)…”

Wassen neus

Een adviseur van een raad van bestuur van een ziekenhuis stelt: “Bij het verder loslaten van handhaving blijven blinde vlekken bij een organisatie bestaan. Juist door te handhaven en bezoeken af te leggen blijven organisaties alert en worden de juiste maatregelen om aan wet- en regelgeving te voldoen, getroffen.” Bovendien, schrijft een beleidsadviseur in een ziekenhuis: “Als er nooit wordt gehandhaafd zijn regels een wassen neus.”

Afkeer van uitvoeringsinspanning

Een oud-bestuurder, adviseur en toezichthouder schrijft dat handhaven in de Nederlandse cultuur een impopulair onderdeel is van het werkpakket. “Liever plannen maken, adviseren en begeleiden dan ervoor zorgen dat de uitvoering zo goed mogelijk wordt gedaan. Maar ja, dat is intellectueel voor velen niet erg uitdagend.” Volgens de respondent is de IGJ daar niet uniek in. “Kamerleden, ministers en hoog/hoger opgeleide ambtenaren hebben ook een broertje dood aan optimaliseren van de uitvoering terwijl het qua tijdsverdeling in grote trekken toch echt neerkomt op: 5 procent beleidskeuze, 15 procent inrichting van de uitvoering en 80 procent uitvoering. Schrale troost is dat het bedrijfsleven eveneens in hogere echelons een afkeer heeft van uitvoeringsinspanning.”

Groter geheel

Respondenten die het niet eens zijn met de stelling, hebben daar goede argumenten voor. “De IGJ moet eens leren kijken naar de uitkomsten van de zorg en niet naar de zorg op papier. Die administratieve exercitie is tijdrovend en absoluut niet nuttig”, aldus een verpleegkundige in de ouderenzorg. Een manager in dezelfde sector: “Ik ken alleen de manier waarop ze dat een paar jaar terug deden en dat sloeg de plank mis. Toon, inzicht, en oog voor medewerkers. Er is twee jaar voor nodig geweest dat men bij het woord IGJ niet meer verstijfde. Tegenwoordig is de inspectie menselijker en heeft ze ook voor het grotere geheel.”

Minder bureaucratische regels

Een adviseur gezondheidsbevordering heeft erg sterke twijfels bij nog meer toezicht van de IGJ binnen de gezondheidszorg, maar vindt ook dat een organisatie als de IGJ moet inspelen op kernwaardes. “De IGJ heeft als kerntaak het toezicht houden, iets wat altijd terug te vinden zal zijn in het DNA van deze organisatie. Als men vanuit deze kernwaarde vertrekt speelt altijd het risico dat organisaties zich zullen moeten gaan verantwoorden over de nieuwe kernwaardes bijvoorbeeld ‘menselijk’, ‘samen’ en ‘duurzaam’. Deze maatschappelijke waardes vragen al zoveel aandacht van de gezondheidszorg.
Ik vind niet dat een organisatie als de IGJ hier op in moet gaan spelen om te willen ondersteunen. Het zal kunnen resulteren in nog meer verplichtingen richting een externe partij, terwijl de bureaucratische druk al zo hoog is. De IGJ zal moeten inzien dat minder bureaucratische regels en een verantwoordingsmodel dat inspeelt op de ideologie en denkwijze van zorgorganisaties veel duurzamer is. Een model waarbij organisaties bepalen waar zij over willen verantwoorden, in plaats van de externe IGJ die bepaalt welke thema’s er nu weer belangrijk zijn.”

Zorgmedewerkers

Een klinisch psycholoog ziet niet graag dat IGJ meer gaat handhaven vanwege het effect hiervan op zorgmedewerkers. “Het zou fijn zijn als medewerkers bij een fout of vergissing niet direct het gevoel hebben dat hun carrière al eindigt. Soms ontstaan fouten ook binnen een systeem van hoge druk, schaarste en slechte communicatie binnen organisaties. Het is soms erg oneerlijk om dit alleen naar het individu te vertalen. Fijn dat IGJ meer gaat ondersteunen hierin.”